Gestão Ágil precede a auto-organização de times ágeis

Fala sério, equipes auto-organizadas somente conseguem ser auto-organizadas se houver um nível externo que os legitime e apoie, empoderando e gerando o substrato onde poderão fazer realmente um bom trabalho intra e inter-times, negociando os recursos necessários e disponíveis.

Assim como os conceitos anárquicos, a auto-organização gera mal entendidos aos mais afoitos. O anarquismo (do grego anarkhos, “sem governantes”) é uma filosofia política que engloba teorias, métodos e ações que objetivam a substituição das formas de governo compulsório por aquelas livremente aceitas. Anarquia significa ausência de coerção e não a ausência de ordem.

Na imagem abaixo tento demonstrar que múltiplas equipes auto-organizadas tem foco em projetos, enquanto o gestor e estrutura formal da empresa geram as condições e estrutura organizacionais para que o esforço de cada uma seja potencializado de forma orquestrada, construtiva e benéfica ao cliente, à organização e a todos os seus integrantes e interessados de forma sustentável.

estrutura-hipertexto

Métodos ágeis preconizam gerenciamento de projetos baseados em times pequenos e auto-organizados, com forte visibilidade, adaptação e um processo de desenvolvimento interativo-incremental com foco na entrega do melhor valor ao negócio, no menor tempo possível. A transferência de alçada aos membros de cada equipe os autorizam a tomar as decisões internas necessárias que viabilizem seu melhor trabalho e valor.

Auto-organização não pressupõe a eliminação de gerentes, é um movimento que retira as equipes do estado de equilíbrio passivo, aumentando a entropia geral do sistema através de equipes auto-determinadas, com a redução da hierarquia e comando-controle. A auto-organização acontece com gestores proporcionando e apoiando equipes autônomas em uma organização de aprendizado construtivo e coletivo.

Tão importante quanto as equipes em uma cultura ágil baseada em times auto-organizados é o papel do gestor, responsáveis por criar o substrato que viabilize e proporcione as condições que cada time necessita para fazer um bom trabalho, alinhado ao que se espera dele. O Management 3.0 de Jurgen Apelo se propõe a oferecer uma visão do papel do gestor e líder na cultura ágil, que vem a cada ano sendo adotada por um número maior de empresas.

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Energizar as pessoas – Gestores devem incentivar as pessoas a se sentirem motivadas a fazer um bom trabalho, sendo confiantes, pró-ativos a inovação e superação. As pessoas tem que querer e poder construir um ambiente inspirador;

Empoderar os times – Capacitar pessoas e times para que se concentrem na busca pela autonomia em tomar as decisões necessárias para seu trabalho, com conhecimento hábil, habilidade e alçada para defender seu ponto de vista;

Alinhar restrições – Uma cultura organizacional aderente a auto-organização exige que o sistema seja claro, transparente quanto ao papel e alçada de cada um. As restrições dirigem a auto-organização na direção certa para geração de valor;

Gestão por Competências – Disciplina imprescindível nas organizações, monitorar, perceber e promover o desenvolvimento de competência individuais e coletivas para que seja possível atingir objetivos e gerar valor a todo o sistema;

Crescimento da estrutura – Cabe ao gestor trabalhar para constituir e crescer uma estrutura que sustente uma cultura ágil, potencializando a comunicação e negociação iterativo-incremental de valor para otimizar os resultados;

Melhorar tudo – É importante que o gestor tenha uma visão estratégica de sua área e organização, buscando aprimorar pessoas, equipes, ambiente, recursos disponíveis, apoiando para que a auto-organização gere o máximo de resultados.

Em post recente construí um diagrama conceitual sobre a relação entre cliente, fornecedor, contrato e time ágil. A partir dele, é preciso entender que equipes auto-organizadas devem ser empoderadas, desenvolvidas, esclarecidas, mas não cabe a ela quebras de alinhamento de expectativas contratuais entre cliente e fornecedor, cabe ao gestor e área de negócios assumir esta interlocução.

Muitas vezes é preciso blindar a equipe de discussões contratuais, apenas envolvê-la quando estas questões estiverem esclarecidas, pois uma equipe pressionada irá perturbar sua cadência e foco em valor para questionamentos sobre os quais não tem alçada, mas podem influenciar negativamente suas decisões futuras. Esta situação bem trabalhada chegará a eles arredondada.

contrato e desenvolvimento 2

 Conclusão

Gestores ágeis são necessários na adoção SCRUM e no estabelecimento de uma cultura de melhoria contínua e sustentável. As equipes precisam de apoio da gestão ao receberem a estrutura e aportes de recursos, treinamento e ambiente para se auto-organizarem de forma efetiva e consistente.

Uma empresa com várias equipes, cada qual com um projeto ou mesmo escalando o SCRUM se beneficia exponencialmente com a atuação de um líder inspirador, disposto e disponível, que participe de momentos relevantes e significativos de modo a compreender necessidades e oportunidades em suas equipes e integrantes.

Não é incomum a necessidade de um gestor precisar “blindar” uma ou mais de suas equipes de forma que pressões e discussões expureas ou inadequadas se dirijam ao fórum apropriado, não afetando desnecessária e inutilmente, algumas vezes minando o ambiente saudável e performance de uma equipe ágil.

Demora para construir um time ágil, passamos semanas ou meses desde a etapa de Forming, Storming e Norming para então chegar ao Performing (Curva de Tuckman). É um grande desperdício abalar este crescimento e voltar a etapa de Storming por motivos que muitas vezes esvaziam-se ou não cabia a equipe participar, apenas conhecer o resultado, que normalmente pouco lhe afeta. São meses jogados fora, perder confiança é muito fácil frente a ganhá-la novamente.

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