Portfólio ágil – Um caso prático

Acredito muito no valor e relevância de termos uma boa gestão de portfólio. Basta uma empresa ter e estruturar uma área de TI, já torna-se factível manter um portfólio ágil, visual, de forma que os principais stakeholders e keyusers tenham uma visão do todo e priorizações.

Gestão de portfólio é mais que controlar quais projetos estão sendo executados e seu status, é ter uma visão global de prioridades, valor para o negócio, riscos e oportunidades, verticais e horizontais. É garantir que projetos sejam priorizados e executados conforme à estratégia organizacional, valor e benefícios.

Um projeto pode atender uma necessidade pontual de uma área, mesmo assim pode não ser prioritário, a geração de valor à organização não pode ser analisada no microscópio, é preciso ver a big picture. Se não houver uma visão integrada de valor, recursos, tecnologia, estrutura e necessidades … como priorizar?

Com uma gestão ágil de portfólio, nossa responsabilidade vai além do cliente ou do projeto, diz respeito a organização como um todo, a recursos, pessoas, a custo e benefício. É fazer certo cada coisa certa, no tempo e condições necessárias, é perceber MVP, trabalhando em layers, sendo iterativo-incremental, é ser ágil.

Estudo de caso

Realizamos um planejamento para quatro áreas de uma empresa de médio porte (RH, Institucional, logística e financeiro), com o objetivo de organizar um portfólio que estabelecesse prioridades, esclarecesse valor e dependências. O objetivo era orientar o planejamento de execuções a partir de Julho/2015.

O primeiro passo foi realizar uma reunião com cada uma das áreas e, usando mapas conceituais, registrar todas as informações sobre sistemas existentes, necessidades, processos de trabalho e informações relevantes. Um trabalho preparatório com o objetivo de mobilizar e engajar para o segundo passo.

O segundo passo foi convidar as quatro áreas envolvidas, que enviaram de 3 a 5 representantes para um evento de dois dias em que o objetivo era estabelecer a primeira versão de uma grade de projetos priorizada e inter-relacionada. Uma dinâmica que construiu um entendimento transversal e prioridade.

1º. Como sempre, o primeiro passo foi alinhar expectativas, horários, intervalos, acordos e o objetivo, a construção de uma grade priorizada de projetos;

2º. Foram feitos breves alinhamentos sobre a estratégia em curso, apresentadas pelo diretor e responsável pelo portfólio a ser planejado;

3º. Como aquecimento, realizamos um brainstorming sobre as principais necessidades por área, gerando uma nuvens de necessidades e desafios;

4º. A partir das necessidades listadas, cada área ofereceu uma explicação sobre os seus principais processo e as priorizou, ordenando a sua lista;

5º. Ao final do primeiro dia, cada área havia listado de 4 a 8 necessidades, cada uma delas ilustrada por seus principais processos, de 3 a 6 em cada um;

6º. No segundo dia, o objetivo foi priorizar transversalmente estas necessidades, usando uma grade com as áreas em quatro linhas e uma visão longitudinal em 20 colunas, indicando uma linha de tempo;

7º. O próximo passo será entender melhor aqueles projetos mais prioritários, iniciando um ciclo de vida SCRUM para cada um deles.

Ao final, construímos colaborativamente uma matriz contendo todos os sistemas desejados, devidamente priorizados, um mapa que será afixado em uma sala da área de TI e mantido atualizado a partir de agora. Na imagem, temos a direita as listas iniciais e priorizadas, que foram duplicadas e uma a uma foram sendo transferidas para a esquerda em uma matriz com as quatro áreas nas linhas e prioridade da esquerda para a direita:

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O mapa do portfólio equivale ao user story mapping de um projeto ao final de um release plan, com postits distribuídos de forma a dar clareza à priorização geral, ambos gerando uma lista ordenada e caracterizada, que será mantida e adaptada a cada iteração conforme confirmam-se ou não nossas hipóteses.

A gestão do portfólio estará sob cuidados de uma equipe multidisciplinar de três pessoas, responsável por manter este mapa vivo, visível e com um plano de comunicação ativo com os diferentes stakeholders e envolvidos.

Cada projeto do portfólio seguirá a seu tempo pelo pré-game, release plan, sprints, conforme prática SCRUM já incorporada aos times … esta exigência estará explícita nos contratos quando de eventuais terceirizações ou aquisições.

Se você não tem um mapa geral e visível a todos com os projetos em curso e aguardando na fila, pense em construir um, você pode ficar surpreso com o quanto uma ferramenta como esta colaborará no entendimento do que é de fato Agile.

Se curtiu este post, dá uma olhada nos anteriores sobre dashboard de projetos e Comunidades de Prática intraorganizacional e interorganizacional … são boas práticas que geram pontes, que derrubam feudos ágeis, que ampliam os horizontes. Equipes e projetos não são ilhas e valor só tem sentido em um contexto e percepção maior que o próprio umbigo  🙂

Boa sorte!

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