Gestão e lideranças, necessidades e responsabilidades

A cada adoção ágil, o maior desafio não é tentar explicar o que é agilidade, porque o maior desafio com certeza é demover da cabeça das pessoas o que NÃO é agilidade. A prioridade é tentar antecipar e entender o porque de cada barreira e restrição, usualmente geradas a partir da má interpretações de artigos e livros, reforçadas por práticas anteriores equivocadas. O segredo é equilíbrio em equidade, baseado em aprendizado e melhoria contínua em cada esfera envolvida.

Hoje é impossível encontrar uma empresa, privada ou estatal, que já não tenha tentado ou não tenha quem tentou praticar métodos ágeis. Neste contexto, é certo que compartilhar o que é agilidade com alguém que não sabe é mais fácil que compartilhar com alguém que acha que já sabe, mas só entendeu uma parte, um viés, normalmente aquilo que diz respeito à suas trincheiras e zonas de conforto.

Todo grupo humano possui formadores de opinião, quer por liderança nata, gênio, imposição ou por destacado conhecimento, a situação mais trabalhosa é quando este formador de opinião assume a posição de que Agile é a equipe ser auto-suficiente e independente. Perdi a conta de quantos eu assisti entrincheirando-se contra demandas de gestão, governança, PMO, porque isso não é ágil.

Estou montando um treinamento à lideranças ágeis, mas saindo do lugar comum do Management 3.0, trazendo estruturas organizacionais, história, tipos de lideranças, governança, escritórios de processos, projetos e GQA, formação de times, desenvolvimento humano, foco em resultados, que assim como pessoas e times possuem âmbitos pessoais, coletivos, organizacionais e ambientais.

Equipes auto-organizadas, não descontroladas (Takeushi & Nonaka)

Por essa e por outras Takeushi & Nonaka propuseram o modelo de estrutura organizacional que chamaram de hipertexto. Nela, é possível entender que apesar de termos equipes auto-organizadas, a estrutura hierarquica da empresa continua lá. O best-seller Management 3.0 de Jurgen Apelo é a prova da relevância deste entendimento, posto que 15 anos após o manifesto ágil ainda há má interpretações sobre a relação dos times com suas lideranças formais, gestores e gerentes.

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Mesmo na Zappos, com sua revolucionária estrutura holocrática, exitem nos círculos pontos de contatos com os outros, na intersecção há representantes para que a estratégia corporativa tenha acoplamento a tática, que a tática dos diferentes times tenham convergência e que o operacional instancie a estratégia e táticas existentes. Holocracia não é independência e autonomia cega, é pura agilidade baseada em conceitos contemporâneos de auto-organização positiva.

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Em Maio deste ano (2016) esteve em Porto Alegre o Jurgen Apelo, autor do best seller e disciplina mais estudada por lideranças ágeis – Management 3.0 – e que aborda a relação necessária de uma resignificação do pensamento, abordagem e técnicas usadas pelas lideranças organizacionais em relação a equipes ágeis.

Ilhas, arquipélagos e continentes

Se cada equipe ágil achar que não tem responsabilidade para com sua gestão hierarquia, estabelece-se algo completamente diferente daquilo que é suportado pela teoria da equidade. O valor gerado pode não respeitar os diferentes players envolvidos em uma empresa, clientes, projetos e serviços. No conceito de equidade, cada parte envolvida deve trabalhar para que o valor seja o melhor possível, com equidade, interagindo com a estratégia e tática organizacional.

Não só um cliente, não só um fornecedor, tampouco só uma equipe, menos ainda um só profissional, o resultado de um ecossistema ágil e sustentável é garantir que todas as partes tenham suas necessidades e valor entendidos, retorno devido, justo e proporcional. Sendo assim, sempre devemos ter em mente a necessidade de acompanhamento, direitos e deveres relativos a ciência do que está acontecendo e o porque, principalmente na relação cliente-fornecedor.

O conceito fictício de que as empresas ágeis são 100% auto-organizadas e as equipes tem completa alçada para tomar decisões e fazer o seu melhor é de um romantismo simplista, com o qual não concordo. Afinal, equipes auto-organizadas não são equipes descontroladas, alguém alocou aqueles profissionais naquele time e desafios, levando em consideração outros times, projetos, metas, estratégia.

Se um time usa suas diferentes lentes para agregar e gerar valor ao projeto, produto e serviço desenvolvidos, é preciso também haver uma grande angular, uma lente olho de peixe, para ver o todo e contexto, porque qualquer organização possui variados clientes, internos ou externos, recursos e objetivos. Uma visão transversal é o grande papel das lideranças, que tanto apoiará quanto orientará ou mesmo mudará seus times de acordo com uma estratégia maior que um projeto.

No fim, Tuckman é Tuckman, não dá para discutir com o cara

Na Curva de Tuckman, onde originalmente tínhamos 4 etapas, alguns anos depois do modelo original, o autor propôs mais uma. Além do Forming, Storming, Norming e Performing, foi incluído o Adjourning, relativo a desmobilização e eventual realocação de um time após o trabalho realizado e concluído.

No Forming é preciso maior esforço na orientação e regramentos, o time ainda não conquistou fluência para desenvolver suas melhores práticas. No Storming é preciso coaching, mitigando efeitos indesejados frente a imaturidade de suas relações e auto-conhecimento. No Norming é plausível que o time comece a encontrar sozinhos pontos de melhoria contextualizados e consistentes. No Performing temos um time maduro, com “domínio” de seu contexto. Chega um dia para encerrar, converter, adaptar, reorganizar … é a etapa de Adjourning.

A responsabilidade primaz pela formação, por mudanças, trocas, redistribuição, dar um Up ou mesmo reduzir time(s) carece muito mais que entendimento de um contrato, projeto, manutenção ou produto é transversal, de uma big picture. O papel de líderes ágeis são sempre voltados a estratégia de sua área, a tomada de decisão, que muitas vezes envolve e impacta múltiplos times, nem sempre apenas os de sua alçada, tendo que transitar entre diferentes áreas, diretorias, clientes, etc.

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2 Respostas para “Gestão e lideranças, necessidades e responsabilidades

  1. Salve Jorge,

    Esse post vai bem de encontro a dobradinha de palestras no Agile Trends, modelo híbrido certo?! Hoje em dia também acredito muito mais nesse modelo de trabalho do que em uma visão mais purista.

    Você já conduziu algum time onde depois de alcançado o performing você pode deixar o time “andar com as próprias pernas” sem a necessidade de um Scrum Master, Couch ou coisa que o valha?

    Abs,

    • Oi, com certeza, todos os meus times flutuam entre as fases da curva e em determinados momentos meu papel é só para sacudir a poeira ou eventuais conflitos. Nunca tive um time que tenha entrado eternamente em Performing (não existe eu acho), porque mais cedo ou mais tarde há mudanças, trocas, novos desafios, novos projetos, etc. Mas é mais que comum um time após 3 ou 4 sprints caminhar de forma autônoma, me chamando apenas para mudança ou introdução de novas técnicas ou Agile Games para reflexão … mas comum é eles próprios facilitarem suas timeboxes, pedindo apenas conselhos ou dicas de dinâmicas e conduções. No Grupo RBS por exemplo tinhamos um acordo que um Scrum Master teria até 4 times, porque cada um deles sempre estaria em momentos diferentes e necessitaria mais, menos ou nada de um Agile Coach.

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