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26/04 – TTalks UX Dojo | Relato

O TecnoTalks UX Dojo do dia 26/04 na sala 204 do prédio 99A teve em torno de 30 pessoas presentes e usou como desafio o aplicativo Serviço Legal, que motivou uma hora de debate e proposição visual de melhorias através de pitchs e P&R.

No início tivemos algumas lightning talks e após o UX Dojo, através dos pitchs por equipe tivemos como resultado dezenas de insights, muita energia, provocações, interação, ensinos e aprendizagens … como deve ser qualquer dinâmica de Dojo.

Dá uma olhada na apresentação do aplicativo, no desafio e nos quatro pitchs:

Início do UX Dojo, apresentação das personas, estabelecimento dos grupos:

Pitch Equipe #1

Pitch Equipe #2

Pitch Equipe #3

Pitch Equipe #4

 

Terceira retrospectiva: Valor e plano de ação

Toda reunião é ao mesmo tempo uma busca e um substrato, porque sempre que reunimos pessoas com objetivos comuns é plausível que de lá saiamos com algo, quer o resultado de nossa ideação, debates, modelagem e planejamento, quer pela sintonia, sinergia e interação. Ambos nos movem a frente, geram mudanças.

A primeira retrospectiva foi focada na missão de mais de 20 profissionais em uma área composta por analistas de negócios e de mercado, uma tarde de dinâmicas focadas em debater e ressignificar a percepção de missão, visão e objetivos essenciais que os definem enquanto time e profissionais.

Iniciamos resgatando uma discussão anterior sobre pontos fortes e fracos. O ápice desta reunião foi o debate em grupos sobre quem somos nós (?), uma espécie de 5W2H, onde discutimos o que fazemos, porque fazemos, como fazemos, onde fazemos, com quem e para quem, quando e quanto.

“Gerar negócios sustentáveis, alinhados aos objetivos dos clientes, fortalecendo o relacionamento institucional!”

O objetivo de cada retrospectiva não é óbvio ou cartesiano, pois não é sobre apontar responsáveis, mas acima de tudo refletir, integrar, gerar sinergia, perceber oportunidades de melhoria a nível pessoal, coletivo, organizacional e ambiental (cliente e outros stakeholders).

A segunda retrospectiva foi o início de uma jornada de auto-conhecimento e planos de ação para o estabelecimento de um processo sustentável de melhoria contínua, apenas porque sempre teremos o que melhorar, porque o mundo muda e com ele é preciso nos percebermos nele como agentes continuados de mudança.

“Como ampliar a percepção dos clientes quanto a entrega de valor dos nossos serviços?”

Na segunda reunião pudemos exercitar dinâmicas para exercício de empatia com o cliente, para então debater nossas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, sempre de forma lúdica e descontraída, mas com muita responsabilidade e profissionalismo, mesclando boas doses de domínio e inovação.

Ao final já foi possível gerar uma lista de ações possíveis ou desejáveis para melhorias em diferentes frentes, uma provocação de que não tem porque esperar, é se provocar a cada dia em melhorar (kaizen), mas alertando que para a próxima reunião estabeleceríamos planos de ação e metas factíveis.

Terceira Retrospectiva – Valor e Primeiros Planos de Ação 

A tarde transcorreu em constante realinhamento, iniciando pelo depoimento de um cliente, presencial, com direito a perguntas e respostas, seguido de um workshop sobre o significado de “valor”. Com muita interação, com dois momentos intensos e de bons resultados.

Primeiro a discussão e mapeamento de quais são os custos e quais os benefícios, a todo momento linkando com as duas reuniões anteriores, com o depoimento inicial do cliente e clusters que vinham se formando. Na sequência resgatamos ações pontuadas no final da segunda reunião e novos valores percebidos hoje.

Tudo isso para então montarmos uma matriz de valor e alçada para a materialização de nossos primeiros planos de ação. No eixo X, da direita para a esquerda temos cada um de nós, a equipe ou sub-grupos, a gestão e direção da nossa área, a direção da empresa ou outras áreas e finalmente os clientes. No eixo Y, quanto mais para cima, maior o valor que o plano de ação agregará.

No final, um pacto de que até a próxima reunião de retrospectiva monitoraremos cada pequena mudança, endereçamentos, melhorias ou mesmo a percepção de novas oportunidades e necessidades. Planos de ação não são receitas de bolo, são hipóteses a serem exercitadas, realizadas, confirmando ou anulando pressupostos.

O protagonismo é de todos, só gera valor se houver interesse e engajamento, é preciso acreditar que quanto maior a sinergia entre colegas e maior a interação, mais claro fica as oportunidades que temos, hora para mitigar ou anular riscos, hora para aproveitar cada momento.

Em Maio vai rolar a quarta retrospectiva, o planejamento de cada uma é feito uma semana antes, resgatando a essência das anteriores e o momento do time e seus integrantes para continuar avançando, retroalimentando um ciclo virtuoso de empatia e colaboração onde todos ganham. Até lá!

Savana Scrum – Use a receita, experimente, aprenda e melhore

Uma equipe ágil de alta performance deve estar sempre aberta a discutir e experimentar novas ou mesmo velhas receitas na intenção de melhorar, trata-se de um modelo mental voltado a melhoria contínua, redução de zonas de conforto.

Novas e talvez velhas receitas, porque nunca somos os mesmos, como a parábola do rio no ditado chinês, pode ser que técnicas tentadas antes agora tenham sucesso, porque desde então aprendemos, crescemos e talvez agora dê certo.

Pedra que rola não cria limo!

Uma equipe que “acha” que já faz o seu melhor e recusa sugestões para tentativa de melhoria indica haver uma grande zona de conforto ágil, uma trincheira ágil, o mundo de software precisa de profissionais de olhos abertos a inquietos.

É como uma receita típica, algumas perpetuam-se, mas sempre estarão sujeitas a serem o ponto de partida para novas receitas, com novos ingredientes, não porque a receita mudou, mas porque nós mudamos e queremos experimentar.

Não é incomum ver equipes ditas ágeis entrincheiradas, alheias a percepção ou acomodadas com seus pequenos e inevitáveis desperdícios. Todo o substrato ágil baseia-se no Lean, em princípios como Gemba e Kaizen … em continuum.

Por isso ciclos iterativo-incrementais-articulados, para nos lembrar que pequenas experimentações, uma dose quinzenal de inquietação nos faz lembrar o quanto ainda temos pequenos desperdícios ou oportunidades de crescimento.

Já falei sobre a inevitabilidade de ter um formador de opinião em cada time, é importante que ele tenha consciência de que o time não é seu, que sua experiência e influência deve ser do bem, aberto, incentivando e apoiando outras opiniões.

O ideal é equilíbrio, sempre com foco em adequado valor entregue em equidade, atendendo o negócio, com qualidade e excelência, sustentável, transparentes e realistas … inspiradas em missão, visão e objetivos acordados e monitorados.

Em TI é inevitável jamais estarmos no estado da arte, esta condição não é para gerar frustração, mas engajamento ao se ter consciência do mix de oportunidades que ainda não aproveitamos. Dinâmicos em baby steps, cadenciado, confortável.

Por essas e outras é que SCRUM continua sendo o método ágil mais utilizado no mundo, porque ele  não pressupõe idealizações, mas sugere ciclos, timeboxes, que bem aproveitados manterão a equipe ligada, alerta, disposta a experimentar.

Small Project Philosophy, um pequeno projeto de cada vez, cliente e fornecedor de outros projetos em programas e portfólios. Com releases plans, sprints, experimentando, curtindo, atendendo, entregando, aprendendo e melhorando.

Quem muda são PESSOAS, o grupo e a empresa é consequência

Precisamos ser mais ágeis na agilidade, parar de sermos tão antigos no novo. Vivenciamos sistema sócio-técnicos, almejamos equipes auto-organizadas, mas a mudança está em cada indivíduo. A explicação é simples, grupo, grupos são tão somente conjuntos de pessoas, logo, protagonismo está nas pessoas não no grupo.

Se um entendeu e outros três não, esse um fará a diferença, se desanimar e passar a se defender, apontando culpados, então serão quatro.

Mudança cultural é um processo pessoal e interpessoal baseado em comunicação, em equidade pelo aprendizado e melhoria contínua … vão existir trincheiras, muros, resistências, mas deixe esse papel para os outros, sob hipótese alguma faça o mesmo, não desanime nem encaracole-se, evite “revidar” ou cavar trincheiras.

Schein, Argyris, Tofler, grandes pensadores(as) afirmam desde o início do século XX que mudança cultural gera ansiedade e angústia, porque exige abrir mão do que dominamos para nos aventurarmos em algo que ainda precisamos aprender e dominar. É a arte de desaprender o velho para abrir espaço e aprender o novo.

Evite a cilada das justificativas, resignações, conjugações (eu, tu, ele, nós, vós, eles) … e não estou falando de empresas e equipes que não praticam, estou falando de quem acha que entendeu, mas NÃO consegue compatibilizar a responsabilidade como elemento transformador de cultura, quebrando velhos arquétipos de grupo.

A mudança NÃO está no GRUPO, menos ainda na empresa, a mudança está em cada pessoa que faz e não desanima. Impasses acontecerão, desmotivar é opção para quem não vê que é o agente da mudança.

Antes de culpar, de transferir, racionalizar, lembre-se que CULTURA não possui uma escala de horas, dias, semanas … está mais para meses e anos. Todas as escalas de mudança cultural estabelece anos. Se vocês acredita que a mudança é boa, para melhor, desculpa aí, mas depende de você insistir, sublimar cada pequena vitória.

O que eu mais vejo são equipes jogando contra, gerando desperdícios, se deixando envolver em um clima de desconfianças e insatisfação. Ao invés de mitigar ou contornar, preferem empatar o processo, gerar desperdícios por birra ou medo.

Conclusão

Empresas e equipes são grupamentos sócio-técnicos, na verdade, empresas e equipes são abstrações sociais, elas não mudam, porque quem muda são as pessoas. Se as pessoas mudarem, as equipes e empresas terão seus efeitos sócio-técnicos alterados.

be-the-change-motivational-truth

26/04 – TecnoTalks UX Dojo

Dia 26/04 tem um TTalks especial e a pedido de mais de 70 TTalkers, vai rolar mais um UX Dojo.

TecnoTalks UX Dojo – 26/04 das 19h às 22h na sala 204, prédio 99A, TecnoPUC.

Elusa Pinheiro (ZAP), Eduardo Gouvea (4All), redesenho de um aplicativo real com facilitação do Augusto Rückert (OpServiceIT). Inscrições gratuitas no link – https://www.sympla.com.br/tecnotalks-ux-dojo__134459

O desafio sera em grupos para redesenhar um app real, propondo na pratica e fazendo um pitch da sua melhor proposta, mais intuitiva, amigável e supimpa … Vai amarelar?

Para quem tem curiosidade de entender melhor, compartilho um post com o primeiro UX Dojo que facilitei em 2012 – https://jorgekotickaudy.wordpress.com/2012/05/25/1o-ux-dojo-rbs-tecnopuc/

Time Ágil ou Time Ágil de Alta Performance?

Estamos atingindo um virtual ponto de saturação do termo “Times Ágeis”, cada vez mais diluído, frequentemente mal entendido. Creio fazer-se necessária uma mudança para reforçar e quebrar vícios inerentes a banalização de um termo que per si sempre teve múltiplas interpretações: O que é Ágil no dicionário?

No dicionário, ágil é aquilo que se move com facilidade, ligeiro, veloz; Algo desembaraçado, vivo, rápido; Eficiente, diligente, trabalhador.

Eu prefiro “Times Ágeis de Alta Performance“. Acho sinceramente que só o termo Ágil está carecendo de uma ajudinha explícita, para não mascarar ou confundir o amplo mix de equidade que queremos atingir – cliente, empresa, profissionais, tecnologia, valor, Lean, excelência, ambiente, satisfação, …

No dicionário, Alta Performance diz respeito a atingimento de todo seu potencial, poder desfrutar de tudo que suas habilidades possam proporcionar.

Tenho visto muita facilidade em nos considerarmos ágeis, mas ao mesmo tempo temos dificuldade em nos considerarmos equipes de alta performance.

É preciso idealizar menos, esforçar-se mais, agilidade é trabalho duro, persistente, de alta performance e sustentável. Vejo muitas convicções e trincheiras sobre agilidade, muita retórica, resignações, impedimentos, desmotivação porque o mundo não é o que deveria ser ou porque a lua não é de queijo.

A essência do mindset ágil diz respeito a geração de um ecossistema propício a geração de valor a todos os envolvidos, nasceu fundamentado nos princípios Lean, eliminação de todo e qualquer desperdício sem propósito. Por isso a pirâmide Lean, porque é preciso considerar estratégia, tática e técnica.

Tem uma brincadeira que faço em meus cursos, eu pergunto a alguém se ele se considera um bom profissional? Sempre dizem que sim, daí eu pergunto porque? Sempre me dizem que é porque entregam, são reconhecidos. Eu concluo pedindo para se compararem com equipes reconhecidas como de alta performance? A resposta sempre é um sorriso, um nem tanto, um sim mas!

Inexiste agilidade se estamos nos acomodando em meio a trincheiras: Se há retrabalho, se há desperdício, se falta poke-yoke e kaizen com cenários, automações, pair, peer review, se falta comunicação ativa e eficaz, se existem silos, trincheiras, ações motivadas pela busca de culpados e responsáveis, está na hora de sermos mais transparentes e realistas, puxando para nós o que é de nossa alçada.

Proponho uma reflexão, através de um auto-questionário:

  • 1ª – Você e sua equipe são ágeis?
  • 2ª – São uma equipe de alta performance?
  • 3ª – A resposta é que a culpa é dos outros?
  • 4ª – Você continua aprendendo e tentando ou se entrincheirou?

Há um exercício que promovo em equipes que já praticam e possuem muitas barreiras organizacionais, dificuldades, equipes que já encontraram defesas e explicações sobre cada desvio e causas de cada problema recorrente: Crie um quadro análogo ao abaixo, bem grande, na vertical temos “valor” à agilidade aumentando de baixo para cima e na horizontal a alçada. Para cada postit colocado a esquerda (responsabilidade do cliente ou da empresa/status quo), é preciso colocar um adicional a direita com o que estamos ou poderíamos estar fazendo para eliminar ou mitigar aquela carência.

É um warmup, um exercício de brainstorming, de ToolBox, visando encontrar técnicas de mitigação, de argumentação, de ações que nos levem adiante, mais um passo na eliminação de desperdícios, geração de maior valor e construção de um ecossistema sustentável no qual estamos inseridos. O desenho abaixo é ilustrativo, tentando ser didático, a direita podem ser variados tipos de ações, pró-ativas, engajadas, focadas em kaizen, assumindo protagonismo e fugindo dos silos:

É fácil culpar o cliente, o diretor, o gerente, outras áreas da empresa, o que é difícil é assumir o papel de agente da mudança, esse é o mote do conceito por tras do livro e jogo TOOLBOX 360°: Se nós estamos na vanguarda do entendimento do que ser ágil, ao invés de culpar alguém ou transferir e lavar as mãos, nosso papel é buscar técnicas, boas práticas, abordagens que ajudem a contornar o problema, mostrar para quem ainda não entendeu ou trazer a luz informações e conhecimentos que ajudem a darmos o próximo passo.

Você ainda é um agente da mudança? Ou desistiu em algum momento? Se alguém não entendeu e não contribui, você continua sendo ágil e tentando mudar ou em algum momento desmotivou e desistiu, se entrincheirou em explicações e justificativas?

Últimos posts sobre mindset

Seu objetivo é o método ou o valor gerado por ele?

Se você é daqueles que se desmotiva e se justifica dizendo que o problema está nos outros, de duas uma, ou você deu muito azar ou não entendeu nada. Pare e ouça, o mundo manda recados, ao invés de reclamar, faça pactos, proponha desafios, levante métricas, faça sua parte, mesmo que alguém ainda não faça a dele … porque senão onde era UM agora serão DOIS não fazendo a sua parte.

Motivação profissional é para ser uma força intrínseca e não extrínseca, a diferença entre crença e dissonância cognitiva é continuar acreditando e tentando, ou culpar o chefe, empresa e cliente por eles não fazerem o que você acha que deveriam fazer!

Inexiste coletivo sem pessoas, quem muda não é o grupo, equipe, área, empresa … o que muda são pessoas. Se você não continua ou não muda porque espera mais dos outros, desculpa, mas você não entendeu nada! Mude você, mesmo que outros não mudem, continue mudando você para melhor. O mantra é termos melhorado o que eramos ontem, para então nos esforçarmos para melhorar mais amanhã.

Não podemos usar o método como trincheira, somos parte de uma engrenagem complexa, se algo não está legal, prática positiva irá proporcionar argumentos a serem usados. Ao se desmotivar, muitos anulam outros ganhos porque ainda não está do jeito que quer, é como uma “vendeta” inconsciente, coisa de adolescente, se a empresa ainda não mudou, então vou atrapalhar e agir para chamar a atenção.

É como um motorista querer colocar uma venda em seus olhos só porque acha que ao pagar IPVA não teria que aturar buracos na estrada, vê-los o irrita, mas como é impotente … dane-se, quebre logo o carro para poder dizer que avisou, que sabia!

Qual a defesa de quem não se esforça em dobro para tornar-se uma equipe de alto desempenho? A auto-organização é um instrumento de conscientização, mas não é uma varinha de condão, ao nos esforçarmos em sermos LEAN, eliminando cada pequeno desperdícios, potencializando cada timeboxe. Entendendo e fazendo o ágil ser um instrumento de psicologia positiva e não competitiva.

Síndrome de avestruz: Uma das coisas que vejo nessa estrada são equipes de desenvolvimento fecharem-se em seu mundinho em resposta a idiossincrasias, pressão ou falta de sinergia com cliente, comercial, negócio, lideranças, …

Locus de Controle

Rotter propôs um modelo teórico em 1966 versando sobre “Locus de controle”, o que podemos interpretar como força motriz, o que nos leva a fazer o que fazemos. Locus é lugar, logo, ser interno ou externo refere-se ao lugar de onde vem a força que nos move a frente (estagna ou atras).

Locus Interior – Por um lado podemos ser controlados por uma força interior, inerente a nossas crenças, valores e ambições, de vida ou profissional, lastreando nossa atitude, comportamento, desenvolvimento de habilidades e conhecimentos. Neste caso, mesmo frente a adversidades, buscaremos ações nossas que mitiguem, contornem, que nos façam crescer e evoluir.

Locus Exterior – Por outro lado, nossa motivação consciente e inconsciente pode ser externa, baseada nos outros, lastreando nossa atitude e comportamento na atitude de outros e eventos além de nossa alçada. Neste caso, transferimos uma percentagem maior de controle a condições externas, justificando-as reativamente, gerando dissonância e resignação.

Tenho dezenas de posts sobre este tema desde 2012, muitos deles ultrapassaram mil visualizações, o que para um blog local como este é significativo, como: