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Lei dos dois pés

Não interprete errado a lei dos dois pés, não é uma ameaça ou sugestão para desistir ou desperdiçar, ir embora, mas um ALERTA de que algo está acontecendo ali naquele momento e devemos aproveitar ao máximo:

Se você não está aprendendo, nem contribuindo, use seus dois pés e vá pra um lugar onde algo assim aconteça.

A primeira vez que li esta frase eu estava em Buenos Aires para o evento Ágiles Latino-america 2011, acima da porta das salas onde ocorriam os debates em Open Space havia uma placa grande bem legível com esta inscrição. Achei sensacional, provocativo e inspirador: entre na sala, arregace as mangas e aproveite o máximo.

Ao iniciar o semestre nas minhas disciplinas na faculdade de informática, sempre alerto à gurizada de que precisam desencanar com o mundo lá fora, que a noite deles de quinta ou sexta será comigo e que juntos podemos fazer funcionar. Até mesmo, porque o tempo passa mais depressa quando a gente está se divertindo.

Viver o momento

Buscar estar de corpo e mente presentes a cada momento é um desafio, mas antes ainda mais é uma questão de hábito. Muitas pessoas estão sempre insatisfeitas, sempre almejando algo fora de seu alcance por diferentes motivos, é preciso parar de sonhar acordado com o momento seguinte e viver o momento presente.

Refletindo o pensamento Lean, é um grande desperdício não aproveitar o agora, especialmente quando é inevitável, é preciso. De nada adianta estar em uma aula, reunião ou timeboxes do SCRUM e ficar distraído, não colaborando para seus resultados, de olho no celular ou simplesmente disperso em pensamentos.

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Inexiste forma mais esdrúxula de desperdiçar tempo do que isentar-se de vivê-lo, quer dizer, supondo que possa usar seus dois pés para ir para um lugar melhor e mais produtivo, ótimo, senão o mínimo que podemos fazer é aproveitar e fazer render ao máximo cada momento.

Motivação extrínseca x intrínseca

A motivação extrínseca origina-se em fatores externos a nós mesmos, como elogios e salários, de forma que possamos performar o necessário para sermos recompensados ou evitar sermos penalizados. O foco e o objetivo passa a ser a premiação ou evitar a punição, uma abordagem muito utilizada logo após a revolução industrial, sob a administração científica ou mecanicista.

A motivação intrínseca origina-se em fatores internos a nós mesmos, baseado em satisfação, carreira, crenças e valores. Desta forma, a recompensa pode ser um trabalho bem feito, um esforço constante com foco em resultados que podem não ser imediatos, como um mérito, promoção ou mesmo troca de empresa. Em sua essência, buscamos através dela nossa realização pessoal e profissional.

Qual é sua Motivação

No trabalho nossa motivação deve ser intrínseca, mas o que vejo com frequência é pessoas desmotivadas por motivos alheio a sua vontade e controle, normalmente que nada tem a ver com o momento e necessidade, algumas vão a reuniões e entram mudas e saem caladas, emburradas e tal.

Se motivação intrínseca é aprendizado, carreira, é fazer o nosso melhor, ficar negando ou sabotando a si mesmo enquanto sonega seu potencial é no mínimo perigoso, pois pode se acostumar a não se esforçar, ao invés de crescer passa a encolher, assumir uma zona de conforto que em nada lhe agrega.

Tenha um bom plano de carreira, mapeie seus gaps, planeje seu crescimento, a empresa, o emprego, o chefe e tudo o mais é passageiro se aproveitarmos ao máximo cada momento, aprendendo em cada situação, mantendo os olhos aberto, os ouvidos atentos e participando ativamente.

Não idealize nem improvise, conte com parceiros de viajem, mapeie sua matriz SWOT, sua Janela de Johari, seu Business Model You, seu mapa de CHA e vivências existente e necessárias. Assim como a Alice no país das maravilhas, é muito fácil desperdiçar seu tempo se não souber para onde ir, pois se não planejarmos, então qualquer resultado serve, mesmo a estática.

Pense bem, ou nos puxamos e somos reconhecidos, ou nos puxamos e ao não sermos reconhecidos pela empresa o mercado o fará. Quer dizer, se o chefe é ruim mostre valor, se o salário é ruim mostre valor, se está fazendo algo que não lhe agrada e quer mudar mostre valor, mas se não fizermos nada, nada vai acontecer!

Duas horas falando sobre Agile Transformation

Mais um bom papo com o pessoal de SP, profissionais de grandes empresas que compareceram no Impact Hub Pinheiros para falar sobre Agile Transformation. A primeira parte tem do início até o Coffee, com muito conteúdo:

A segunda parte tem menos de uma hora, do Coffee até o fim:

Muita interação, uma galera super interessada, um grande prazer ter podido estar mais uma vez em SanPa em meio a gente tão querida, desta vez na nova sede da DB, no Impact Hub Pinheiros, mas a talk foi em frente em uma galeria de arte.

A seguir colei todas as telas da apresentação e na sequência também compartilho um vídeo mostrando o Impact Hub Pinheiros, que em breve terá na área externas food truck, espaço tipo Arena e muito mais. A tempo, porque o fundo de cena do Scooby? Porque Agile Transformation é um grande mistério a ser desvendado, mas tem um porção de assombrações, o monstro de piche e o mineiro 🙂



Fiz um vídeo com a proposta do Impact Hub Pinheiros … é curtinho:

Até a próxima \o/

1ª aula de GP – Somos gerentes e somos o projeto

A pedido, vou ilustrar rapidamente a primeira aula de Gerenciamento de Projetos para jovens de cursos de CC e SI em uma noite de sexta-feira, das 19:30 as 22:30. De antemão alerto que nada é por acaso em uma sala de aula, cada dinâmica, jogo ou energização, além de seus benefícios tangenciais de grande valor, devem ter um porque, preparação, execução e reflexão/aprendizado … eu acredito muito nisso!

Creio que metade da turma chegam com 5 a 15 minutos de atraso, porque a maioria já trabalha e tem que enfrentar o trânsito inclemente da Ipiranga em horário de pico. Após uma semana inteira de trabalho de dia e aulas a noite, meu papel é entender, energizar e manter o interesse em disciplina que tem muito a ajudar com conceitos e temas como empatia, foco em valor, práxis e agilidade.

Me apresento e digo qual é a disciplina, para caso alguém tenha entrado na sala errada, conto um pouco da minha trajetória como profissional. O quebra-gelo deste primeiro dia tem foco em mostrar que nossa carreira é nosso maior projeto, onde planejamos onde queremos chegar, uso o icebreaker do crachá, que aprendi em uma oficina de dinâmicas com a Mayra da TW, mexendo nele o necessário para atender a necessidade de valor em cada uso.

QUEBRA-GELO

Antes do quebra-gelo, apresento uma técnica que mitiga o desafio de grandes grupos, apesar de não ser uma dinâmica em equipes, sugiro que um a cada 6 ou 7 alunos, de forma auto-organizada, venha pegar postits grandes coloridos e canetas hidrocôr para si e seus colegas, uma técnica muito utilizada para rapidamente organizar em meio ao entendimento do que é auto-organização.

Em poucos minutos todos tem postit e hidrocôr em mãos, quando peço para fazerem um grande retângulo na metade esquerda do postit e acima dele coloquem seu nome de guerra, como gostam de ser chamados. A partir de agora farei com que eles interajam com diferentes colegas de toda a sala, a cada passo escolhendo aleatoriamente alguém para se apresentar e desenhando sua “foto”.

Alternadamente, com diferentes colegas, trocar seus crachá, evoluir os dados e desenho, destrocar e seguir adiante >>> [curso e semestre] > [desenhar os olhos do colega, com sobrancelha, óculos] > [qual seu cargo hoje] > [desenhar o nariz] > [onde quer estar/fazendo o que daqui a 5 anos] > [desenhar a boca] > [qual o seu hobby ou paixão] > [concluir o desenho fazendo a moldura, cabelo, barba, …]

Começo a chamar uma carreira desejada, de forma que todos que possuem o mesmo sonho formem nuvens, como GP, Governança, dev Games, dev Web, dev Mobile, Arquitetura, Segurança, Academia, … Novamente chamo a atenção para o que é nosso maior projeto, também para a técnica de clusterização, que nos permite em poucos minutos organizar com a participação ativa de todos um grande mapa com os crachás e sonhos.

Segue uma apresentação da ementa, conteúdo programático, bibliografia recomendada, avaliação via provas e trabalhos, mas o cunho construtivista até onde é possível, com foco em aproveitarmos ao máximo cada minuto. A noite de sexta já foi, será em sala de aula, qual a importância, relevância e valor para cada um em fazer valer ao máximo e construirmos juntos ensino e aprendizado 360º, sugerindo, debatendo, confrontando ideias e opiniões.

A ideia é não deixar rolar mais que 30 minutos sem exercitar os conceitos discutidos, seguindo o substrato do aprendizado experiencial de David Kolb, pelo aprendizado vicariante de Albert Bandura, no construtivismo de Piaget. Mas nada disso é hora do recreio, cada jogo tem um fim, para isso é preciso antecipar desafios ou conhecimento, pô-los a prova na prática lúdica e refletir logo após.

MARSCHMELLOW CHALLENGE ÁGIL

Se a disciplina é gerenciamento de projetos e a noite será dedicada a planejamento de carreira, o jogo Marschmellow Challenge Ágil propõe a importância de nos utilizarmos de empatia, entendendo o que se quer, onde se quer chegar e qual o critério para avaliar se o resultado foi atingido. Nada melhor que o Marschmellow em 3 sprint de cinco minutos para a construção de torres de comunicação para o exército do General Audy.

Eu coloco um chapéu camuflado e uso um apito para demarcar cada ciclo, sou o cliente, quero torres de comunicação, faço pressão por resultados, é fundamental entender a frase de “Eu Robô” quanto a “Minhas respostas são limitadas, portanto faça as perguntas certas.” Gerenciar projetos é saber fazer as perguntas certas, quer nossa carreira, férias, filhos, um novo app ou um ERP, projetos exigem empatia com o cliente para saber o que atende o problema, qual é o valor.

Auto-organização, um representante de cada equipe pega em uma mesa lá na frente um punhado de espaguete, uma tesoura e um rolo pequeno de durex, além de caneta e papel para o planejamento. Eu dou 10 minutos em dois ciclos de 5 para que se organizem, me perguntem o que quiserem, para então desenhar ou escrever o que farão em cada um dos três ciclos de 5 minutos que terão.

Sou o cliente e lhes informo tudo o que querem saber sobre o que eu quero, mas esquecem de saber qual é o meu problema (história do usuário / valor), como eu testarei a torre (critérios de aceitação), critérios para escolha da melhor torre. Nos envolvemos em questões técnicas … cito Dado Schneider, “O mundo mudou, bem na minha vez”, porque agora usamos o capital intelectual de todos, que devem usar seus conhecimentos a favor do sucesso de cada passo do time.

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PLANEJAMENTO DE CARREIRA

O primeiro passo é entender o que é um projeto, o que diferencia um projeto de uma operação. O primeiro é algo com início, meio e fim, contendo um objetivo relevante e singular, para o qual é preciso gerir recursos e atividades necessárias. Operações são atividades continuadas e repetitivas, e é neste quadro comparativo que discuto carreira, que na prática é um programa ou mesmo um portfólio de variados projetos, que se geridos conjuntamente tendem a gerar maior valor.

A maioria dos  profissionais que conheço possuem desejos e reclamações, mas não possuem planejamento. Retomo Dado Schneider, “O mundo mudou, …” para discutir diferentes abordagens sobre o papel de profissionais do conhecimento, retomando paradigmas da revolução industrial até hoje, conceitos discutidas em “equipes de alta performance”, “equipes ágeis”, há muita discussão de valor.

Reconheço que vejo nos olhos de alguns poucos a mesma expressão que vejo em cursos Scrum Brasil afora, um certo desconforto ou até mesmo contrariedade, como se não merecessem ouvir estas provocações, mas os trato como a qualquer colega, cliente ou amigo, profissionais do século XXI. Se já sabem e já fazem, legal, excelente, mas assim relembram alguns fundamentos e princípios básicos.

Profissionais de perfil T ou Pi, é o que somos, buscamos profundidade em conhecimentos e habilidades que nos tornam especialistas, mas com a haste horizontal que nos distingue de operários do século XX, nossa amplitude de conhecimento. Falo muito e compartilho muito a minha crença de que estamos no lugar certo na hora certa, no maior ecossistema acadêmico-empresarial do Brasil.

Afora o TecnoPUC, apenas o Porto Digital tem tanta força, semanalmente rolam eventos, programas de qualificação, estágios, vagas, temos o espaço de coworking, a incubadora RAIAR, o CriaLab, uma dezena de programas do Centro de Inovação, e mesmo que não possam aproveitar tudo, como podem aproveitar o ecossistema a favor de seus planos para conquistar o mundo no menor espaço de tempo \o/

Começamos por um bom WarmUp, uma matriz SWOT ou FOFA, uma discussão com exemplos conceituais e práticos, cases para forças e fraquezas, situações que representem oportunidades e ameaças. O objetivo é aquecer sinapses, começar a refletir de forma ampla, o mais aberta possível sobre si mesmo e o seu entorno, para então começar a dirigir estas reflexões para uma modelagem de carreira.

Alexander Ostherwalder ao especializar seu best seller “Business Model Generation” para carreiras, criou o canvas de modelagem de carreiras “Business Model You”, semelhante a forma como modelamos negócios emergentes. Eu inclui algumas premissas, ícones e substrato a partir de reflexões sobre os três eventos TecnoTalks de Janeiro deste ano – Sonho, CHA e gurus!

Afora isso é o Business Model You, propondo que conversem com os colegas ao lado, pois conversando e trocando experiências é possível ir muito além, fruto da sinergia entre diferentes vivências, expertises. Insisti muito com meus conceitos aplicados de Parceiros de Viagem, oriundos de anos de Agile Coaching, sempre somos mais quando somamos forças.

Uma aula que dá o tom do semestre, realizaremos dezenas de dinâmicas, jogos e exercitaremos diferentes técnicas e boas práticas, sempre alinhadas a uma ementa sobre gerenciamento de projetos, o substrato são as dez áreas de conhecimento e planejamento do PMBOK, seus cinco grupos de processo e muito, mas muito mesmo de Scrum, SAFe e princípios e técnicas ágeis.

Vamos fazer startup dojo para escolher um projeto, vamos fazer modelagem das ideias escolhidas, inceptions dos projetos, vamos entender e modelar cada uma das áreas utilizando boas práticas, sempre baseadas em auto-organização, em empatia e Teoria da Equidade. Para isso vou trazer um tanto de Design Thinking, de Lean Startup, tanto quanto PMBOK e variadas técnicas em projetos.

Após algumas aulas, teremos novamente as paredes assim como a foto abaixo, porque a cada aula levo um rolo de papel pardo e branco, muitos postits, hidrocôr, fita crepe e meu kit básico para Agile Coach aprendiz de feiticeiro que me acompanha a 8 anos. O quórum cresceu, este semestre são 40 alunos de quinto semestre, este ano será um desafio especial manter o nível de interação \o/

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Desenvolver um novo jogo equivale a escrever um livro

Pode ser um modelo de negócio ou um hobby, em ambos os casos é preciso ter crença naquilo que está fazendo, condição para continuar investindo e evoluindo em versões, bonecos ou play tests. Nada mais iterativo-incremental que livros e jogos … eles não surgem de repente, são fruto de muita interação e validação.

Eu diria que desenvolver um novo jogo é apaixonante quando temos em nós uma motivação lastreada em compartilhar algo em que acreditamos. Não é para ser uma decisão racional, mas fruto de uma construção temporal, algo que vai se desenvolvendo a partir de oportunidades e experimentação.

É semelhante a escrever um livro, pois exige muito tempo, dedicação e investimento. Assim como em um livro, desde a primeira linha até a primeira versão ou edição, passam-se meses de redação e experimentações, investimento, envolvendo várias pessoas, amigos, colegas, familiares, além de fornecedores.

Tanto um quanto o outro envolvem gráficas expressas, trabalho de ilustração, edição, editoração, muitas noites e finais de semana. Nos livros, meu recurso para validação de ideias e apresentação está no blog, enquanto para validar os jogos eu interajo com colegas, clientes, em eventos e comunidades de prática.

WWII – Meu primeiro jogo (World War II)

Um jogo que surgiu em meus treinamentos SCRUM ainda em 2011 enquanto scrum master de uma empresa aqui da região Sul. Um jogo bem simples, inspirado inicialmente no jogo Aviões 2.0 do Steffens e Prikladnicki, mas só consolidou após conhecer o jogo Scrumia de Wangenheim, Savi e Borgatto.

O objetivo era em menos de uma hora, no final de um curso SCRUM para gerenciamento de projetos ágeis, realizar uma prática tão divertida quanto elucidativa quanto a esquecer de entender o problema, individualismo, de focar na quantidade e não na qualidade, falta de comunicação e esquecer do cliente.

Eu entro em sala usando um chapéu verde camuflado estilo Australiano, um apito pendurado que uso para demarcar tempo ou pedir atenção e me identifico como sendo o cliente das equipes de 5 pessoas formadas para o jogo. Meu nome? General Audy, a procura de equipamentos, aviões e barcos militares.

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Cada equipe escolhe um facilitador, que irá receber os materiais, ajudará na organização e sempre que necessário para retirar impedimentos. Cada time pode se organizar como queira, para a cada avião, barco ou capacete entregue Ok, ganhar 1K, mas perder 1K para cada não entregue e 2K aos entregues e recusados.

Cada equipe recebe 3 folhas A4 (recicladas) e hidrocores para fazer protótipos, estimar tempos, organizar seu fluxo de trabalho para então fazer uma proposta de quantas unidades de aviões, barcos e capacetes é capaz de me entregar a cada 3 minutos, com 3 iterações previstas. Eles tem 5 minutos para este planejamento;

O plano de cada equipe é apresentado, informando quantas unidades de cada um dos três elementos – barcos, aviões, capacetes – entregarão a cada 3 minutos, sempre seguindo o piloto e o feedback dado pelo cliente (eu). No início de cada iteração eles pegam o número exato de folhas conforme o planejamento e …

Aviões, barcos e capacetes possuem capacidade, requisitos, características que devem ser levadas em consideração. A cada iteração, pegam o material, se organizam, executam, entregam (ou não) e recebem bônus ou penalidades. No fim, Sprint review e retrospectiva, sempre com grandes reflexões e aprendizados.

Bamboo Challenge

Este game foi idealizado para o II Moot InterAmericano em Osório entre 31/12 e 04/01, oferecido aos 1200 jovens escoteiro de países latino-americanos com idade entre 18 e 20 anos. Gostei tanto que acabei adotando, guardando as taquaras, mantendo rolos de sisal em casa, já rodei em diferentes edições de Agile Games do TecnoTalks e do S2B do CI do TecnoPUC.

Um Agile Game diferente, com prototipagem, planejamento de tempo, matéria-prima, responsabilidades e metas, com aquisição do material planejado, distribuição de tarefas, pair para transferência de conhecimento, renegociação, conclusão e venda, com bônus e penalidades, por valor agregado ou falhas.

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Uma vez planejado, a produção acontece em 3 sprints de 15 minutos cada, intercalado com 5 minutos de review, retrospectiva e replanejamento. A cada Sprint as equipes produziam e ao final de cada Sprint apresentavam ao cliente o que conseguiram fazer e finalmente revisavam o planejamento, podendo alterar a altura proposta e se precisariam adquirir mais taquaras e sisal.

Após o final do terceiro Sprint, no caso de atrasos, cada minuto representava uma penalidade. Cada metro planejado e entregue (a partir de 3 metros) recebia bônus. Um Agile Game para espaços abertos, pois a meta é um mastro auto-portante que atinge de 2 a 5 metros de altura, assim como podem cair ou vergar … um jogo que eu adoro aplicar e que simula cada passo de um projeto SCRUM real.

Banco Intergaláctico – ATM ou POS

Este eu construí do zero, a procura de um jogo completo SCRUM para treinar as equipes de uma grande instituição financeira. O mote era realizar o Release Plan após um Project Model Canvas e uma certificação em PCT (papel, cola, tesoura e canetinhas), para executarmos 2 ou 3 sprints construindo o MVP do projeto.

O fundo de cena é um banco intergaláctico querendo colocar ATM’s (caixas automáticos 24H) em cada planeta e asteróide para saldo, saque, pagamento e extrato, na edição na Virada Ágil do Agile Brazil 2016 eu fui com um cosplay do Darth Vader, que era o cliente, dono do banco, querendo se regenerar.

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Com user stories, prioridades para o cliente e um hardware feito em papelão para os caixas automáticos, adquiridos na China com hardware específico para tela, teclado, saída da impressora e câmera, a serem respeitados em suas dimensões e características, devidamente validados pelas equipes durante o projeto.

As telas e relatórios de extrato e recibo de pagamento são construídas usando papéis de diferentes cores, tesouras, postits, cola e um estojo de canetinhas hidrocôr. Um paiol de oportunidades para experienciar e entender cada um dos princípios ágeis e regras do método SCRUM.

O jogo é um sucesso como exercício prático, quer na versão ATM ou POS, em versões para treinamentos de 8Hrs ou 16Hrs, um pouco mais focados ou mais sofisticado. Os aprendizados são os mesmos do WWII, mas o uso de um protótipo de ATM com telas e relatórios aproximam a galera de algo do seu cotidiano.

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Este jogo é bem mais complexo para o instrutor, porque necessita de muito mais preparação e simulações, inclusive com um pack de user stories, o project model canvas, além do material para o Release Plan e Retrospectivas. Fiz duas rodadas de pilotos e já rodou umas 20 edições no ano de 2016 para diferentes clientes.

Desafio ToolBox 360º

Este é meu xodó no final de 2016, início de 2017, exigindo investimento em várias formas e recursos, mas é uma peça importante na construção de uma proposta diferente para o mercado, que iniciou com o livro ToolBox 360º no final de 2015. Um guia com 70 boas práticas e técnicas reconhecidas em projetos.

A principal motivação foi minha disciplina de Tópicos Especiais em Engenharia de Software, pois durante o semestre rolam alguns games durante as aulas, além do uso de Agile Subway Maps e Mapas de arquitetura e tecnologia. Queria algo ainda mais ilustrativo e pedagógico, este ano de 2017 o usarei pela primeira vez em aula.

A previsão de lançamento está agendado para o Agile Trends 2017 em São Paulo, para o qual terei o apoio da empresa que escolhi trabalhar em Junho/2013 e comecei como consultor em Julho/2014. Desde então, tenho viajado o Brasil ministrando cursos e implantando equipes e projetos SCRUM  \o/

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O mote era um jogo que instigasse à galera a conhecer as mais de 70 boas práticas sugeridas no livro e no blog, se utilizando de técnicas de ludificação, com desafios individuais e coletivos, com traços de competição e colaborativos. Cada jogador precisa conhecer cada vez mais as técnicas disponíveis para avançar e ganhar.

O jogo possui duas instâncias, a primeira se utiliza do perímetro do tabuleiro em que a cada rodada do segundo os jogadores avançam com suas fichas para vencer. O segundo se utiliza de cenários/desafios a serem atendidos com as cartas de cada jogador. Cerca de quatro cenários atendidos, um jogador pode ganhar o jogo.

É bem simples e divertido, onde os argumentos de cada jogador, o entendimento de cada desafio e o equilíbrio para encontrar a melhor solução possível a cada rodada com as cartas, fazem os jogadores avançarem com suas fichas pelas mais de 30 posições existentes no perímetro até o seu final.

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Agile e democracia não é só a voz da maioria, é mais que isso

Agile tem muito a ver com experimentação e aprendizado, direto ou indireto, de forma que busquemos compreender o que aconteceu a cada ciclo, o que poderia ou deveria ter acontecido, estabelecendo um mindset de melhoria contínua. Com este fim, devemos buscar mais que “maioria”, que mesmo estabelecida, é preciso ouvir, mitigar ou potencializar desafios percebidos pelas minorias.

Não fosse assim, correríamos o risco da ditadura da maioria, acho que inexiste democracia ou agilidade se não houver um senso de corpo que nos mova a sempre tentar entender o outro, gerar empatia, buscar sinergia. Para tanto, além de conhecer a maioria, também é preciso entender e respeitar a minoria. A pena pode ser desperdício, negar a inovação, a disrupção.

Todos nós somos dados a crenças e ideais, ao compreendermos algo como útil, gerador de valor para o atingimento de nossos objetivos, tentamos utilizá-lo de forma melhor possível … tem muito a ver com o que o psicólogo Albert Bandura chamou de Aprendizado Vicariante, desde crianças repetimos aquilo que percebemos como bom e positivo para nós ou a quem queremos bem.

Por isso, lastreamos decisões e ações a nossos princípios, que agem em nossa vida de forma cumulativa e complementar desde a infância, por auto-preservação, bem ao próximo, religião, muitos são escoteiros, praticantes de artes marciais, conheço uma galera que é agilista. A soma disso tudo faz com que assumamos um papel colaborativo, que nos define enquanto seres sociais.

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Após entender isso é que agilidade começa a fazer sentido, porque a simples maioria pode ser tão perniciosa ou pior que comando-controle. Por isso os frameworks baseados em Lean iniciam pelo conceito de empatia, derrubando feudos, construindo um senso ampliado de time, liberdade e responsabilidade. É preciso relevar prós e contras, assumir riscos, convergir é mais que decidir!

No berço da democracia, Sócrates e Platão falaram sobre a Tirania da Maioria (oclocracia). Em agilidade, o conceito por trás de um senso ampliado de time, é investir e valorizar o protagonismo de todos. Todo e qualquer grupo humano possui formadores de opinião, que exercem algum tipo de liderança, cabe ao conjunto auto-conhecer-se e gerar decisões, executá-las, discuti-las e aprender.

Ter direito a opinião e feedback, valorizar a argumentação, buscar tomar decisões conscientes, não só pela maioria ou por conveniência, mas por estratégia. Se queremos gerar valor, é preciso ter a responsabilidade de entender seu contexto, que pode e é normal que mude a cada ciclo, a cada entrega, tomada de decisão, time to market, ROI, sustentabilidade, … fosse fácil, todo mundo já faria!

Agilidade é um grande desafio a todos os envolvidos, todos precisam mudar a forma como se relacionam – o cliente tem que participar de fato, o time deve se auto-organizar, as lideranças tem que se reinventar, praticar devops para gerar melhores resultados, todos em conjunto devem gerar mais valor, … tudo isso é mais que imposição ou maioria, porque maioria é a mesma Zona de Conforto!

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ROI, você está calculando isso errado!

Desculpa ai, mas talvez você esteja calculando ROI errado. Evite usar uma visão restrita a resultados de curtíssimo prazo, não entre no lugar comum de avaliar o ROI apenas contra custos imediatos do projeto, o ônus posterior decorrente da ausência de domínio, qualidade, boa arquitetura, automação, não é acaso do destino, ele foi gerado conscientemente ou fruto do descaso. Softwares são ativos ou passivos, temos dezenas ou centenas deles em uma empresa, que gerarão um grande desperdício para mantê-los ou não.

Na década de 70 do século XX a relevância com os custos recorrentes e o valor agregado por um software já estava embutido nas Leis de Lehman, após 40 anos esta relação ficou ainda mais clara e racional. Se você demorou 6 meses para construir um produto que vai ser usado por 10 anos, é enganação calcular ROI apenas se atendo ao resultado dos 6 meses. Cada linha desnecessária ou de baixa qualidade gera sobre-custos e antecipa sua obsolescência, rasgando dinheiro na forma de mais e mais investimento, equipe, alocação, incidentes, insegurança.

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O racional de muitas empresas é produzir, quanto mais melhor, se depois gastar o dobro para manter e o triplo para refazer antes do previsto é outra história, o que importa é “seu projeto concluir com aparente sucesso”, “merecer parabéns e uma promoção por ter entregue” … quase ninguém considera ou reflete sobre débito técnico e qualidade-desperdício, no contraste entre o valor real e aparente.

A tempo, importante diferenciar CAPEX (CAPital EXpenditure) relativo a investimento e OPEX (OPerational EXpenditure) relativo a despesas operacionais, muitas empresas acabam dando especial atenção ao investimento para aquisição ou construção (temporário) em detrimento ao custo continuado (recorrente), que poderia ter sido amplamente mitigado, evitado ou melhor planejado.

Princípios e métodos ágeis, iterativo-incrementais-articulados, design thinking, devops, kanban, melhoria contínua, tantos fundamentos e argumentos são utilizados e o maior deles que é o desperdício em uma análise de ROI é muitas vezes esquecido. Como evitar? Lean Business Analysis, Métodos ágeis em projetos Scrum, Kanban para gestão de fluxo, XP para engenharia de software, qualidade e automação, sem esquecer DevOps, etc.

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1. Falta de boas práticas ágeis – Elicitação, modelagem, planejamento e execução colaborativas. O quanto não antecipamos riscos e oportunidades, validando e adaptando desde antes de construir, mitigando desperdícios?

2. Transição eterna – você inclui no cálculo de ROI daquele projeto que foi um “sucesso”, a necessidade de uma equipe de atendimento rápido para corrigir ou ajustar problemas em produção … que poderia ter sido evitado ou reduzido?

3. Retrabalho – Você calcula o tempo de vida do produto construído versus o custo de ter que refazer partes ou todo a cada tanto porque inviabiliza mantê-lo devido a tantos remendos pela falta de boas práticas de engenharia de software?

4. Não automação – Pesa no cálculo de ROI a falta de testes automatizados, inexistência de testes de regressão, de boas práticas de aceitação que pesarão contra a sua usabilidade, integridade e imagem futura junto ao mercado e clientes?

5. Insustentável – Você inclui no ROI o ônus de ter dito que a equipe virou semanas sem dormir gerando código feito sob pressão, stressados, cansados e com foco apenas na data, em entregar a qualquer custo (com baixa qualidade)?

6. Inutilidades funcionais – Você inclui no ROI o custo de ter feito requisitos e dados inúteis, que só tornaram o produto mais complexo e inchado, onerando sua evolução, escalabilidade e manutenção?

7. Insatisfação – Você inclui no ROI o turnover e seus desperdícios em eternamente estar treinando novos integrantes, porque acha que isso faz parte e não precisa de um programa de atração e retenção de talentos?

8. Hardware proprietário – Você inclui no ROI o custo de ter silos e feudos, um pedaço na cabeça de cada integrante e área, sem sinergia, investindo só em capital individual, pontos únicos de falha, na síndrome do super-herói?

Não tem mágica, precisamos atrair, valorizar e reter talentos, usar métodos ágeis, boas práticas em engenharia de software, investir no coletivo e senso de pertença, testes automatizados, code review, … Qualidade não é não ter bugs, é construir certo na medida certa, com uma empresa e equipe engajadas e conscientes, porque neste contexto a palavra sustentabilidade ganha outra dimensão e profundidade.

De toda forma, tem cada vez menos Baby Boomers enviando currículos e cada vez mais Millenials, talvez em breve possa faltar talentos querendo trabalhar para empresas que continuem dependentes de workaholics, peças fundamentais para manter códigos “eternamente legados”, onde ninguém assume a responsabilidade pelo futuro, mas ganha méritos por ter apagado mais um incêndio.

 

PMBOK e Agile – Quem mexeu no meu queijo?

O lançamento da 6ª edição do guia PMBOK entrará para a história como um marco, pois traduziu uma postura eclética imposta pelo mercado e profissionais contra o Taboo de que gerenciamento de projetos é uma coisa e métodos ágeis para gerenciamento de projetos, como SCRUM, são outra.

Vaticínio: “Em alguns anos ninguém vai perguntar se você é PMBOK ou Agile, eles vão perguntar se você gerencia bem seus projetos, se há desperdício ou sinergia na geração de valor às partes!”

Reflita comigo, o PMI foi criado em 1969, apenas quinze anos depois começaram a pipocar práticas, técnicas e métodos chamados inicialmente de lightwave, batizados de Ágeis em 2001. O artigo seminal do SCRUM foi “The new new product development game” de T&N na Harward Business Review em 1986.

Na minha visão, um grande acelerador desta quebra de barreiras com certeza foi o lançamento dos conceitos de Pace Layered e TI-Bi Modal pelo Gartner, que desde então acelerou a inserção de métodos e práticas ágeis nas grandes empresas e corporações, antes dominadas por processos hierarquizados e preditivos.

Meta: “Atrair e reter talentos, com empatia e sinergia, gerando valor em equidade, de forma que empresa, fornecedor e cliente, tanto quanto seus integrantes, cresçam e melhorem continuamente!”

Convergindo à isso, no início deste século era difícil imaginar grandes eventos do PMI com grandes palestras sobre Agile, mas no início dos anos 10 deste século passei a ver grandes agilistas passarem a frequentar os grandes eventos do PMI, bem como grandes nomes do PMI começarem a se aproximar da comunidade ágil.

Acredito que muito em breve deixará de existir o monopólio dos GP’s ditos tradicionais versus Agilistas, isto ao mesmo tempo é inspirador e curioso, porque estamos falando de cifras na faixa dos bilhões de dólares em cursos oficiais (PMBOK, Scrum Alliance, Scrum Org, etc), certificações e consultorias.

Aos que acreditam que sua metodologia ou processo é sagrado, quase uma religião onde os “outros” ou mudanças no seu Be-a-Ba são profanos, muito em breve terão que mudar suas posturas e atitudes. Haverá sempre espaço para os xiitas, mas o futuro organizacional será iterativo-incremental-articulado, evolutivo, adaptativo.

Foco: “Sentar-se a mesa em uma organização, antecipar e promover mudanças no sentido certo é mais importante que a intensidade e profundidade! Se não pode mudar tudo, faça algo, fazer nada não é opção!”

Muitas empresas e profissionais já perceberam que “mexeram no queijo delas“, negar iniciativas de experimentação de técnicas em qualquer escala é negar os benefícios que eles trazem às pessoas e empresas. Eu acredito que dado o primeiro passo, percebido os primeiros ganhos, a tendência é dar o próximo, um a um.

Quem mexeu no meu queijo?

Em Setembro de 1998 Spencer Johnson lançou o livro “Quem mexeu no meu queijo?” – uma parábola sobre adaptar-se às mudança, pela história de quatro personagens pequeninos acomodados ou pró-ativos em relação ao seu estoque de queijo. Um best seller que discutiu acomodação, adaptação e antecipação.

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Lembra um pouco o conceito de exploration x exploitation, escancarando os principais motivos pelo qual muitas empresas líderes de um mercado em determinado momento, faliram após anos comendo queijo, acomodados na sua liderança, vendo o queijo acabar pouco a pouco e não fazendo nada.

Momento: “Vivemos uma era de inovações, oportunidades em meio a crises continentais, profissionais Millenials, revoluções tecnológicas sem precedentes. Pequenas startups com um link concorrendo com corporações!”

Muitos profissionais, assim como empresas, se utilizam de técnicas obsoletas para tentar perpetuar-se de forma sintética, em busca de sobrevida ao seu negócio, mas não trabalhando para reinventar-se, encontrar o próximo estoque de “queijo”, preferem tentar impor, reclamar, culpar, apenas postergando o inevitável.

Especialmente em períodos de crise, a experimentação voluntária ou pressionada na procura de métodos, técnicas e boas práticas que gerem antecipação, pertença e melhores resultados é benéfico a todos, empresa e profissionais. Conquistado os primeiros ganhos, a tendência é retrospectivas trazerem ao natural os próximos.

Defendo que mesmo a empresa não acreditando, se uma equipe praticar o que está ao seu alcance, como daily e ciclos com retrospectivas, só isto já gerará ganhos na redução do stress, aumento da auto-organização, melhorias dos resultados. Se isso for verdade, ao natural quererão experimentar mais e mais.

Bem-vinda a edição 6, a considero um marco em um processo irreversível de convergência metodológica que defendo a anos nos meus posts. Compartilho a seguir um link da PMTECH, um artigo do Mauro Sotille sobre o que muda na edição 6, com um parágrafo em especial sobre “queijos” ágeis:

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Teço elogios a iniciativa da TI-BiModal do Gartner neste mesmo sentido, de quebrar o gelo, abrir estradas, porque muitas vezes o mais difícil é dar o primeiro passo, perder o medo. Acredito muito em uma frase do Juan Bernabó, keynote no Agile Brazil de 2016 – “Esperemos que as retrospectivas façam seu trabalho!”