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Se fossemos uma lavanderia, poderia ser uma lavanderia SCRUM

O blog http://cartoontester.blogspot.com.br não tem novos posts desde 2014, tem um traço muito próprio, mas eu tenho paixão pelo diagrama abaixo, alegoria ao método SCRUM caso nosso backlog fosse um enorme cesto de roupa suja. A beleza da simplicidade, impossível não entender o básico do SCRUM com ela.

É possível discernir facilmente cada etapa, inclusive é possível entender o que é valor, a relevância de um bom Release Plan, o que é o Selected Sprint Backlog, o próprio Sprint backlog, o conceito de sprint, a review e retrospectiva, até o pacote potencialmente entregável, daria para reescrever o guide de forma bem divertida.

Nada disso está no blog do Andy Glover (talvez parente do Danny), mas a primeira vez que olhei para essa alegoria, diagramada como abaixo, foi amor a primeira vista … todos os conceitos de timeboxes e artefatos pulam na frente, muito legal!

Poderia traçar analogia a N situações, acho que até meus avós entenderiam o que é esse tal de SCRUM, backlog, sprint, para ilustrar escolhi um cenário bem simples:

Pré-game: nosso PO chega na lavanderia SCRUM com um imeeeeenso cesto de roupa suja, mostra para a equipe e pede um planejamento para estimar o custo. O cesto é muito grande e a galera pergunta para o PO o que ele tinha ali, qual sua necessidade e expectativas, permitindo a equipe planejar e combinar o projeto.

Com o Scrum Setup Canvas eles percebem que precisarão de uma máquina de lavar, outra de secar e uma bancada de passar, dimensionamento de equipe, exigências de qualidade do serviço, pontos de atenção, cuidados, etc. Estimam que precisarão provavelmente 3 (três) sprint (rodadas na máquinas de lavar, secar e passar), mais 1 (um) de buffer na eventualidade de precisar de sete, pois dependendo do tamanho e peso das toalhas talvez seis fosse pouco.

O nosso PO diz que precisa para a primeira sprint de pelo menos uma toalha grande, pois está sem nenhuma e tem que tomar um banho para ir trabalhar e que até a segunda precisará de determinada calça de veludo, uma camisa azul e roupa de baixo para usar, determinando que para o terceiro precisaria de um smoking completo e roupa de baixo, meias pretas. De posse das informações a equipe planejou os itens a cada rodada de forma a atender as necessidades do cliente.

Ao final, está definido o nosso product backlog, entendido, priorizado, MVP, planejado em sprints, permitindo à equipe começar a trabalhar no primeiro sprint.

Sprint 1 – A equipe realiza o primeiro sprint, seguindo a prioridade do cliente, realizando cada máquina e serviços, mantendo o cliente informado do andamento e tendência. O cliente pôde passar no horário combinado e avalia o trabalho executado, comentando que esperava mais da dobradura de uma camisa, feedback depois discutido entre a equipe para que as próximas fiquem melhor.

Sprint 2 – O PO propõe alterar um pouco o sprint backlog, apontando outra calça como prioridade e incluindo mais uma toalha pequena que trouxe, mas que a equipe acredita que não impacta na previsão e por já ter entregue a toalha grande, avaliam a tendência e avisam o cliente que provavelmente não precisará do buffer. A entrega se confirma e o cliente elogia que a nova dobradura da camisa está muito melhor e a calça de brim escolhida será melhor para seu compromisso.

Sprint 3 – A cada sprint a equipe confirma com o cliente a priorização e condições, executa, entrega e ao final discute os feedbacks e percepções variadas de ocorrências. Já conhecem o cliente e estabelece-se uma relação de confiança, quer pela transparência, pela confirmação, parceria e resultados.

Quer tentar? Fecha os olhos e faça seu story board mental do projeto SCRUM da sua lavanderia com o seu cliente … acho que a galera do Savana Scrum vai abrir uma lavanderia na selva e vou postar algumas tirinhas das suas aventuras  \o/

Layout e Graffiti – Como mudar as salas de aula?

Professores, alunos e salas de aula tradicionais, muitas ainda com quadros negros (verdes) e giz, todas elas com eternas paredes brancas sem lembranças, com dezenas de cadeiras em filas, dispostas em uma matriz de linhas e colunas … tudo isso sustentando uma relação baseada em conteúdo e avaliação linear em um paradigma secular para comprovação de conhecimento aparente.

A revolução industrial do final do século XIX está para a produção o mesmo que a universidades de Bologna e Paris do século XI está para a educação, modelos criados a luz de outra época, sob paradigmas obsoletos. Ambos assumiam que operários e estudantes deveriam fazer o que lhes diziam sem questionar, de forma padronizada, como se todos devessem ser iguais.

construtivismo

Acredito nos estudos de Piaget, não sobre o processo de ensino, mas no singular protagonismo de cada criança (pessoa) no seu próprio processo de aprendizado. Ele discutiu as condições para a construção do conhecimento, o papel do erro e do esforço. O aprendizado exige provocação e ação ao invés do papel passivo de repetição e obrigação que assumem grande parte dos professores e alunos.

Há boas e louváveis iniciativas na educação, elas crescem a cada dia, mas ainda são exceções a regra em um mar de conveniências, zonas de conforto, equilíbrio contábil e sufocamento de talentos. Na maioria das vezes é mais fácil para o professor ter um conteúdo fixo, massivo, contra o qual todos os alunos devem provar que compreenderam (decoraram) o suficiente para seguir adiante.

Imaginando que instituições, alunos e professores querem mudar, querem tentar fazer diferente, por onde começar HOJE, um simbólico primeiro passo? O que temos em uma sala passível de ser mudada imediatamente, simbólico? Queremos mudar as pessoas, isto está em curso mundo afora, mas isto demanda tempo, será consequência de uma série de debates e embates.

Salas temáticas – Layout e Graffiti incentivando mais interação

Salas temáticas, uma busca simples na internet é possível ver o quanto provocação visual, por simbologia, cores, formas e disposição, o quanto a dinâmica de cada espaço tem força. Neste quesito, a maioria das salas tem elementos há mil anos inalterados, como as paredes brancas e as atemporais “classes”, com mesas e cadeiras dispostas em linhas e colunas.

Graffiti – E se cada sala tivesse um graffiti inspirador, temático, sobre aspectos culturais, ciências, geografia, biologia, informática, inovação, matemática, etc? De que forma a cor, a variedade de símbolos, a inspiração inconsciente para temas de interesse, como podem gerar provocações, contextualizações, mudanças de atitude e imersão, com múltiplas mensagens implícitas.


Formatação – Disposição das cadeiras, algo tão modulável e por incrível que pareça, uma imposição usual das instituições … não bagunçar as salas de aulas, deixando organizadas para o próximo professor. Disposição livre, em ilhas, em ferradura, em círculos como em um fishbowl, há uma dezena de formações que mitigam zonas de conforto, impedem a tentativa de ocultar-se ou esquecer-se.

No blog do Impact Hub, onde a DBserver tem sua sede paulista, encontrei algumas ilustrações de disposição para salas de eventos, um artigo pertinente a facilitação. Uma sala de aula é maior que a sala de eventos abaixo ilustrada, mas o conceito é o mesmo – em espinha de peixe, ilhas, ferradura, reunião, cada qual útil para dinâmicas que suscitam a interação, o debate, a participação, …

Imagino como seria uma escola ou universidade em que tenhamos em cada sala uma disposição e paredes grafitadas, salas temáticas com cores, ilustrações e disposição física peculiares, que passem um recado e lembrem o que estamos fazendo ali. Há empresas que tem uma parede de quadro negro (verde) e o graffite na verdade é um desenho a giz que muda a cada tanto.

Em salas de pós-graduação não é incomum, creio até que seja regra o uso de layout das cadeiras em ferradura, no meu mestrado na FACE algumas salas tinham uma disposição tradicional, em ferradura e outras uma ferradura dupla. Com certeza e acoplamento a meus valores as salas de ferradura eram as mais instigantes … todos de frente para o grande grupo, ao contrário do tradicional em que todos estão de costas …

Quadros Brancos – Em cursos de MBA voltado a executivos e profissionais já é também comum a existência não só do layout em ferradura quanto quadros brancos em várias paredes. Esta estratégia propicia que qualquer discussão possa contar com uma visualização, diagramação, qualquer professor ou aluno estão próximos a um quadro branco e podem utilizá-lo para expôr ideias e posições.

Não fazer nada sempre é o mais fácil, transferir a responsabilidade ou esperar anos em uma discussão interminável por uma mudança definitiva é muito vintage, é puro waterfall (cascata). Porque não tomar pequenas decisões e agir um passo de cada vez, se após algumas semanas não gerar valor, volte atras, se estiver gerando, talvez então aprendamos algo mais e poderemos dar o próximo passo.

Assessment (+20) não gera diagnóstico, mas é uma usina de insights

Compartilho a seguir alguns assessments que tenho usado na minha estrada como Agile Coach e consultor, a do James Shore eu aprendi com o grande parceiro Alejandro Olchik em 2015, os outros fui  encontrando em meio a milhares de páginas e artigos que fui lendo e compartilhando nos últimos sete anos.

A seguir um mapa geral dos assessments que compartilhei neste post, clique aqui para baixar se quiser te-lo em tamanho A3 como um guia:

ASSESSMENTS

Não acredito em assessments para diagnósticos, mas se bem escolhido frente ao momento do time, é uma ferramenta relevante para ampliar horizontes e fomentar o debate construtivo, aumentar o auto-conhecimento e embasar os próximos passos e planos de ação. Clique nas imagens para ir às páginas e arquivos originais:

1. Roda da Vida

Se você não tem domínio sobre você mesmo, se não dedica algum tempo para auto-conhecer-se, querer fazer isso para o grupo é amadorismo. Pessoas que se conhecem bem pessoal e profissionalmente tendem a se posicionar e propôr soluções mais assertivamente … A roda da vida é uma preliminar pessoal para SWOT, BMY, Johari, CHAx5, antes de discutir sonhos e planos coletivos.

2. Assessment James Shore

Este aqui tem questões muito objetivas sobre valores e boas práticas em áreas como Agile Thinking, Colaboração, Planejamento, Desenvolvimento e Entrega. Em grupos grandes eu divido em sub-grupos de 3 pessoas, que respondem e depois convergimos juntos no entendimento de pontos fortes e fracos, propondo pequenos planos de ação para melhorias:

art of agile - shore map

3. Maturity Assessment Model for Scrum Teams

No site da Scrum Alliance tem este assessment sobre os 12 princípios ágeis, já o utilizei como warmup, antes de uma retrospectiva e gerou bons insights sobre nossos valores ágeis. A proposta original diferencia a opinião de cada um, mas eu normalmente faço uma primeira discussão em sub-grupos de 2 ou 3, depois consolidamos, assim cada coluna passa a representar um grupo e não uma pessoa:

4. Comparative Agility

Eu realizei o assessment online e salvei todas as questões para poder me debruçar e analisá-las com mais calma … até mesmo porque meu objetivo não era nos comparar com outras empresas e equipes, mas proporcionar reflexões sobre quesitos relevantes e montar planos de ações para melhoria contínua:

5. Agilometer PRINCE2

PRINCE2 é um framework tradicional para gerenciamento de projetos que vem se propondo a flexibilizar-se e agregar valor com princípios e boas práticas oriundas do Scrum e Kanban. De toda forma, compartilho um assessment muito simples, é só imprimir colorido e colocar “botões” deslizantes, que podem ser postits:

6. SAFe Team self-assessment

Esse é bem conhecido da galera do SAFe, o que restringe seu uso a poucas e grandes empresas, aquelas que usam o framework para projetos que contam com muitas equipes trabalhando juntas no mesmo release … no início pode parecer um tanto desafiador, e é, mas mais pelo tanto de atitude e realismo que exige de todos:

7. Squad Health Check Model

Esse é muito legal e seu uso é bem mais amplo, podendo ter nas colunas a auto-avaliação do time a cada sprint, uma forma de manter no radar os resultados obtidos com os planos de ação e iniciativas realizadas no transcorrer do projeto. O pdf já disponibiliza os cartões e semáforos, usamos as setas para dar a tendência – www.barryovereem.com/how-i-used-the-spotify-squad-health-check

8. The Unoficial Check-list SCRUM

Já fiz posts sobre este e outros, mas os links são para as páginas originais. Este eu achei muito legal e já usei com bons resultados, lembrando que o meu objetivo nunca é diagnóstico, mas reflexão pelo próprio time durante uma retrospectiva, que decide a partir disto quais as ações melhores a serem priorizadas:

Há uma lista com sugestões de assessments listadas por Barry Overeem, que relaciono abaixo, para estes sugiro o post original e seguir os links abaixo:

20. SCHNEIDER’S CULTURE ASSESSMENT – Para terminar compartilho um assessment lastreado na teoria sobre cultura organizacional de Schneider para descontrair e lembrar do que eu disse no início sobre tudo iniciar na pessoa, sendo assim, também é preciso lembrar que pessoas e times estão imersos em um contexto organizacional que pode ajudar ou atrapalhar se não estiver em equilíbrio. Ela é muito intuitiva e busca estabelecer o debate acerca da orientação cultural em equilíbrio ou não:

Uma versão PDF para impressão A3 do Scrum Setup Canvas

Compartilho uma versão A3 para impressão e uso do Scrum Setup Canvas. Não é para ser só mais um quadro com postits na parede, ele é vital ao gerar um debate sobre acordos e pré-definições pouco antes da realização de um Release Plan.

É para ser um documento vivo, com combinações e pactos evolutivos, jamais para justificativas, mas para aprendizados e melhoria contínua. A maioria de seus campos são relevantes mas não constam em nenhum outro canvas ou artefato.

Para quem não acompanhou nem os posts anteriores nem as apresentações, o SSC é um quadro que formaliza as combinações e premissas essenciais que balizarão o Release Plan, para planejar é preciso definir as bases sobre as quais o faremos.

Eu gosto mais da minha versão colorida do SSC, mas alguns amigos, colegas e contatos tem me pedido uma versão A3 para uso, então criei uma para ser impresso em tamanho grande, de forma a usar postits pequenos como eu uso.

Arquivo tamanho A3 em pdf no dropbox – https://www.dropbox.com

  • Elevator Statement
  • Equipe e envolvidos
  • Aproveitamento e formato dos sprints
  • Arquitetura e Integrações
  • Indicadores e Métricas
  • Boas Práticas e Ferramentas
  • DoR (Definition of Ready)
  • DoD (Definition of Done)
  • Feriados e Férias
  • Sprint Zero
  • Reserva Técnica (%)

Clique aqui para assistir a apresentação em vídeo no Agile Trends 2017.

Clique aqui para acessar a apresentação em PDF a partir do DropBox.

Espero que seja útil aos que já o utilizam ou querem experimentar, igual fico a disposição no caso de dúvidas, aberto a sugestões ou críticas construtivas 🙂

No século XXI, nós humanos somos a Lei de Moore e nos reinventamos a cada 18 meses

Está na hora de colocar a Lei de Moore e profissionais T Shape em foco: Qual a taxa de crescimento evolutivo que um profissional imprime em sua carreira de TI no século XXI? Nos reinventamos a cada dezoito meses trabalhando em curtos ciclos iterativo-incrementais-articulados, sprints quinzenais, reuniões diárias, exercitando senso de equipe, gestão de conhecimento e capital intelectual coletivo.

A lei de Moore foi cunhada por um presidente da Intel, em 1965 Gordon Moore afirmou que o poder médio de processamento dos computadores dobraria a cada 18 meses. Quem disse foi o presidente da maior empresa de bolachas do mundo, aquelas finas fatias de cristal de silício usado para fazer microchips.

No século XXI deixamos de investir só em Hard Skills e passamos a valorizar cada vez mais Soft skills, um tão importante quanto o outro, ambos exigindo esforço cognitivo, mas passamos a dar especial valor a aspectos sociais, comportamentais, habilidades, atitudes, além apenas do conhecimento técnico.

Minha provocação é que um profissional de TI do século XXI se reinventa a cada 18 meses tanto quanto processadores dobravam no século XX. Não mudamos tudo nem dobramos, mas evoluímos hard e soft skills, evoluímos a forma como fazemos as coisas, profissionais do conhecimento, século XXI.

Um bom desenvolvedor Java, Dot Net ou mobile, por exemplo, após um ano e meio olhará para trás e descobrirá que novos métodos, frameworks, técnicas, conceitos individuais, coletivos ou ambientais terão sido absorvidos. É inevitável, há centenas de boas práticas e tecnologias a nosso alcance e aos poucos não serve mais fazer funcionar o que é pedido, é preciso fazer certo a coisa certa.

Recordar é viver!

Em trinta anos de mercado, vi muitos profissionais saindo de desenvolvimento procedural para OOP, de client-server para a plataforma web, de builds monolíticos para orientação a serviços e agora microserviços, no mundo java web por exemplo tivemos que aprender coisas novas no máximo a cada ano.

Se sacudirmos aleatoriamente a memória entre 2008 até hoje, vi profissionais aprendendo e usando, html, javascript, ajax, java, JPA, EJB, oracle, spring, primefaces, JSF, hibernate, widgets, bootstrap, junit, glassfish, angular, web sockets, js nodes, lucene, jenkins, mongo, … são dezenas de siglas e tecnologias.

Em documentação vimos a galera sair da UML e seus diagramas para novos conceitos de documentação viva, user stories e critérios de aceitação, passando por BDD e mesclando tudo isso com princípios, novas metodologias e boas práticas ágeis, design thinking, lean startup, business model generation, …

Curva normal

Na virada de século tínhamos a maioria dos profissionais ainda apegados a uma tecnologia como base de sua carreira, desde o Cobol ao Java, de Oracle Forms ao Delphi. O início do século XXI forçou um grande reposicionamento tecnológico, o bug do milênio fez com que as grandes organizações refizessem soluções antigas e adotassem melhores práticas metodológicas e tecnológicas.

De lá para cá, todos nós de TI, desde a gestão de projetos, desenvolvimento e operações vem passando por um processo de reinvenção, boas práticas ágeis da década de 80 e 90 passaram a ser vistas como um caminho a ser seguido, não só técnicas oriundas do XP, TDD, Kanban, Scrum, DevOps, mas resgate de OOP, DDD, BDD, design e qualidade ganharam valor além da funcionalidade.

Será que já construímos uma Curva Normal centrada nestes pressupostos ou será que sou eu um privilegiado por interagir com profissionais engajados em uma revolução permanente? Profissionais que já entenderam e tem a oportunidade de mudar, personificam o conceito de capacidade absortiva e T Shape que discuto no livro, workshop e jogo-desafio da “franquia” Toolbox 360° \o/

#1. A seguir compartilho as variáveis de um artefato criado em um estudo de 2016 sobre Capacidade Absortiva e intensidade tecnológica por Raquel Engelman, Edi Fracasso, Serje Schmidt e Hugo Muller, pesquisadores da Feevale e UFRGS:

Aq01. A busca por informações relevantes do nosso setor faz parte do dia a dia da empresa.
Aq02. Nossos gestores incentivam os funcionários a buscar informação do nosso setor.
Aq03. Nossos gestores esperam que os funcionários utilizem informações de outros setores.
As04. Em nossa empresa as ideias e conceitos são comunicados entre as diversas áreas.
As05. Nossos gestores incentivam o apoio entre as áreas da empresa para resolver problemas.
As06. Em nossa empresa há um fluxo rápido de informações entre as áreas.
As07. Nossos gestores promovem encontros periódicos entre as áreas para o intercâmbio de novos desenvolvimentos, problemas e conquistas.
Tr08. Nossos funcionários têm habilidade para estruturar e utilizar os conhecimentos adquiridos externamente.
Tr09. Nossos funcionários preparam os novos conhecimentos adquiridos externamente para outros fins e para torná-los disponíveis.
Tr10. Nossos funcionários são bem-sucedidos em articular o conhecimento existente com novas ideias.
Tr11. Nossos funcionários são capazes de aplicar os novos conhecimentos em seu trabalho.
Ex12. Nossos gestores apoiam o desenvolvimento de protótipos.
Ex13. Nossa empresa regularmente reconsidera as tecnologias utilizadas e as adapta de acordo com novos conhecimentos.
Ex14. Nossa empresa tem habilidade de trabalhar melhor quando adota novas tecnologias.

Profissionais de TI deixaram de ser focados em uma tecnologia e passaram a atuar em T ou Pí, não é só Agile, há dezenas de consistentes propostas sobre novos paradigmas baseados em gestão por competências, gestão do conhecimento, capacidade absortiva, management 3.0, já em pleno ano de 2017 é impossível manter-se alheio e insistir em individualismo e técnicos especialistas.

Você pode manter-se alheio ou em oposição a tudo isso, mas por quanto tempo? Enquanto isso, profissionais reinventam-se a cada 18 meses de forma natural, sem interrupções, seguindo a receita de aquisição, assimilação, transformação e exploração de uma capacidade que se inicia nos indivíduos, se materializam em equipes, transcendem transversalmente às organizações e permeiam o ambiente, empresas, grupos sócio-técnicos com quem interagem diariamente.

Pense nisso!

Carreiras e empresas equilibram-se entre kaizen e kaikaku

Alta performance tem a ver com domínio, já inovação tem a ver com aprendizado, quer profissionais ou empresas, é preciso equilibrar o que sabemos e o novo. Como em um Eurotunel, precisamos de uma galeria para a produção e outra para a inovação, que mesmo possuindo diferentes bitolas são interligadas por tuneis de serviço, para equalização da pressão entre elas e assim avançar continuamente.

O perfil T ou Pi proposto para profissionais do século XXI, com profundidade e domínio, mas também amplitude de conhecimento, equivale a teoria da Capacidade Absortiva  “conjunto de procedimentos e rotinas pelas quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacidade organizacional dinâmica” (Zahra e George, 2002).

Há quem pense em inovação como sendo algo pertinente ao lançamento de novos produtos ou serviços por empresas, mas a capacidade absortiva vai além desta percepção de inovação. Perceber oportunidades de evolução, melhoria, mudanças, quer em nossas carreiras, quer em processos, trabalho, relacionamentos, produtos ou serviços, tudo isso depende de visão, criatividade, inspiração, de inovação.

Autofagia / Zona de Conforto

Sou um profissional de TI, quando entrei no curso de análise de sistemas em 1981 eu ainda não sabia de fato que teria uma vida profissional que exigiria atualização e adaptação em um ritmo atípico comparado a outras profissões. A cada ano é possível perceber novas tecnologias, hard e soft skills surgindo e mudando, entre elas eu preciso decidir constantemente por novos aprendizados e domínios.

Se Darwin fosse de TI, não precisaria ter viajado a Galápagos para concluir que a sobrevivência não é do mais forte ou mais rápido, mas daquele que se adapta. Força e agilidade servem para lhe tirar de um apuro, mas olhando para o passar dos anos, precisamos perceber quais as mudanças e oportunidades melhor nos convém ou nos exigem para nos adaptarmos a elas.

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Profissionais que se acomodam em fazer bem feito aquilo que é pago para fazer vivem a ilusão de que sendo excelentes em determinado conhecimento, serão reconhecidos e regiamente pagos por isso. São profissionais de perfil I, satisfeitos com o que aprenderam e conquistaram, esquecendo que o mundo dá voltas, muda sem parar, novos conhecimentos, tecnologias e habilidades surgem e crescem.

Empresas conseguem liderar segmentos de mercado, agigantam-se para então apenas entrar para a história como um exemplo de falta de visão, incapacidade de se reinventar, não é porque não geraram bilionários, mas por falta desta percepção de continua evolução do mundo que não para de girar, apequenam-se e algumas até desaparecem porque alguém com menos recursos e mais visão as ultrapassa.

Kaikaku x Kaizen

Nossa vida e de nossas empresas fluem, equilibram, pendulam entre alta produtividade e inovação significativa. Enquanto em alta produtividade pode ser que pequenas melhorias e ajustes surjam, mas de tempos em tempos teremos mudanças de alto impacto. É como Kaikaku e Kaizen, o Kaizen é fazer bem o que sabemos fazer, com pequenas melhorias eventuais, para então termos o Kaikaku, que é um grande salto evolutivo.

O Kaizen é um continuo evolucionário, Kaikaku é revolucionário, sendo que o processo de melhoria quando praticado de forma consciente, orquestrada, tende a consumir cada vez menos energia e gerar melhores resultados. Não podemos esquecer o que Schein, Argyris ou Tofler preconizaram quanto ao desafio de aprender algo novo, ação que consome energia e deve ser entendida e dominada:

Exploration x Exploitation

Insisto muito a quem se interessou por este assunto, dá uma olhada no meu post de 2014 sobre uma resenha do artigo seminal de James G March de 1991 e minha interpretação – https://jorgekotickaudy.wordpress.com/2014/06/19/vale-a-pena-entender-o-exploitation-e-exploration/

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Toolbox 360° = Capacidades Dinâmicas + Capacidade Absortiva

O livro ToolBox 360° não é só um livro, workshop ou o jogo de tabuleiro, é a materialização da crença de que as metodologias ágeis são a materialização da soma de uma variedade de teorias da psicologia, sociologia e ciências sociais.

Não vai parar por aí, o conceito é muito maior que as páginas de um livro que apenas se propôs a embasar e listar 70 boas práticas oriundas não só do Agile, mas do Design Thinking, Lean Startup, Mng 3.0, Art Of Hosting, Gamestorming, …

Nos workshops eu compartilho minha visão sobre oportunidades metodológicas, técnicas e boas práticas pela óptica daquilo que os americanos chamam de profissionais T Shape e em equipes auto-organizadas.

T Shape – profissionais com profundidade em seu domínio, mas com uma amplitude de conhecimento que os permita mixar diferentes técnicas e ir além!

Este Sábado estarei no Google I/O Extended de Porto Alegre no iMED para mais uma vez compartilhar este conhecimento, quer por provocações que nos façam sair da inércia, quer pelo exercício lúdico do jogo Desafio ToolBox 360° …

Por exemplo, novamente, o campo da Gestão do Conhecimento tem muito a nos oferecer, já falei sobre teorias e modelo como SECI, Ba Concept, Organizações que aprendem, Exploitation x Exploration, Capacidade absortiva, CoP’s, … mas proponho mais uma ilação entre capacidade absortiva e capacidades dinâmicas, pois empresas e profissionais precisam sempre buscar o equilíbrio entre aquilo que dominam e a busca do novo que precisa ser dominado.

Capacidade absortiva é “o conjunto de procedimentos e rotinas pelas quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacidade organizacional dinâmica” (Zahra e George, 2002, p.186).

Capacidade dinâmica é “a integração da visão de recursos e competências na compreensão não só da criação como também da sustentação da vantagem competitiva das empresas (Lin & Wu, 2014; Makadok, 2001; Wu, 2010).

Tem tudo a ver com o conceito Kaizen de melhoria contínua, pois é a essência do modelo de gestão do conhecimento baseado em Exploration x Exploitation. Ao mesmo tempo que buscamos a excelência em nossas competências essenciais, também buscamos inovar e empreender de forma ordinária, cotidiana, buscando melhorar, resolver problemas de forma criativa e produtiva.

É obrigação de todo profissional ter um planejamento de carreira baseado no auto-conhecimento do que ele sabe e manter-se informado sobre as boas práticas que não sabe, para crescer, inovar, empreender, agregar valor, fazer a diferença. Inexiste uma fórmula para isso, mas grande parte dos meus posts são para provocar esta busca em equilíbrio com tudo o mais, de forma sustentável.

Alguns posts sobre teorias relacionadas

19/06/14 – Vale a pena entender o Exploitation e Exploration
05/10/14 – Teoria Contingencial é substrato aos Métodos Ágeis
08/10/14 – Voltando à Teoria do aprendizado organizacional
01/11/14- A práxis da teoria da capacidade de absorção
24/11/14 – Agile, capacidade absortiva e estratégia para a inovação
29/05/15 – CoP, Capacidade absortiva e desempenho organizacional
01/06/15 – Aprendizado vicário e auto-eficácia
09/08/15 – A aprendizagem significativa de Ausubel
15/10/15 – Poiesis, a arte da criação, da construção, do ser criativo

Desafio ToolBox 360°:

Agile Trends 2017 – Maior play test do Desafio ToolBox 360°
Lançamento Desafio ToolBox 360º no Agile Trends 2017