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Se fossemos uma lavanderia, poderia ser uma lavanderia SCRUM

O blog http://cartoontester.blogspot.com.br não tem novos posts desde 2014, tem um traço muito próprio, mas eu tenho paixão pelo diagrama abaixo, alegoria ao método SCRUM caso nosso backlog fosse um enorme cesto de roupa suja. A beleza da simplicidade, impossível não entender o básico do SCRUM com ela.

É possível discernir facilmente cada etapa, inclusive é possível entender o que é valor, a relevância de um bom Release Plan, o que é o Selected Sprint Backlog, o próprio Sprint backlog, o conceito de sprint, a review e retrospectiva, até o pacote potencialmente entregável, daria para reescrever o guide de forma bem divertida.

Nada disso está no blog do Andy Glover (talvez parente do Danny), mas a primeira vez que olhei para essa alegoria, diagramada como abaixo, foi amor a primeira vista … todos os conceitos de timeboxes e artefatos pulam na frente, muito legal!

Poderia traçar analogia a N situações, acho que até meus avós entenderiam o que é esse tal de SCRUM, backlog, sprint, para ilustrar escolhi um cenário bem simples:

Pré-game: nosso PO chega na lavanderia SCRUM com um imeeeeenso cesto de roupa suja, mostra para a equipe e pede um planejamento para estimar o custo. O cesto é muito grande e a galera pergunta para o PO o que ele tinha ali, qual sua necessidade e expectativas, permitindo a equipe planejar e combinar o projeto.

Com o Scrum Setup Canvas eles percebem que precisarão de uma máquina de lavar, outra de secar e uma bancada de passar, dimensionamento de equipe, exigências de qualidade do serviço, pontos de atenção, cuidados, etc. Estimam que precisarão provavelmente 3 (três) sprint (rodadas na máquinas de lavar, secar e passar), mais 1 (um) de buffer na eventualidade de precisar de sete, pois dependendo do tamanho e peso das toalhas talvez seis fosse pouco.

O nosso PO diz que precisa para a primeira sprint de pelo menos uma toalha grande, pois está sem nenhuma e tem que tomar um banho para ir trabalhar e que até a segunda precisará de determinada calça de veludo, uma camisa azul e roupa de baixo para usar, determinando que para o terceiro precisaria de um smoking completo e roupa de baixo, meias pretas. De posse das informações a equipe planejou os itens a cada rodada de forma a atender as necessidades do cliente.

Ao final, está definido o nosso product backlog, entendido, priorizado, MVP, planejado em sprints, permitindo à equipe começar a trabalhar no primeiro sprint.

Sprint 1 – A equipe realiza o primeiro sprint, seguindo a prioridade do cliente, realizando cada máquina e serviços, mantendo o cliente informado do andamento e tendência. O cliente pôde passar no horário combinado e avalia o trabalho executado, comentando que esperava mais da dobradura de uma camisa, feedback depois discutido entre a equipe para que as próximas fiquem melhor.

Sprint 2 – O PO propõe alterar um pouco o sprint backlog, apontando outra calça como prioridade e incluindo mais uma toalha pequena que trouxe, mas que a equipe acredita que não impacta na previsão e por já ter entregue a toalha grande, avaliam a tendência e avisam o cliente que provavelmente não precisará do buffer. A entrega se confirma e o cliente elogia que a nova dobradura da camisa está muito melhor e a calça de brim escolhida será melhor para seu compromisso.

Sprint 3 – A cada sprint a equipe confirma com o cliente a priorização e condições, executa, entrega e ao final discute os feedbacks e percepções variadas de ocorrências. Já conhecem o cliente e estabelece-se uma relação de confiança, quer pela transparência, pela confirmação, parceria e resultados.

Quer tentar? Fecha os olhos e faça seu story board mental do projeto SCRUM da sua lavanderia com o seu cliente … acho que a galera do Savana Scrum vai abrir uma lavanderia na selva e vou postar algumas tirinhas das suas aventuras  \o/

No século XXI, nós humanos somos a Lei de Moore e nos reinventamos a cada 18 meses

Está na hora de colocar a Lei de Moore e profissionais T Shape em foco: Qual a taxa de crescimento evolutivo que um profissional imprime em sua carreira de TI no século XXI? Nos reinventamos a cada dezoito meses trabalhando em curtos ciclos iterativo-incrementais-articulados, sprints quinzenais, reuniões diárias, exercitando senso de equipe, gestão de conhecimento e capital intelectual coletivo.

A lei de Moore foi cunhada por um presidente da Intel, em 1965 Gordon Moore afirmou que o poder médio de processamento dos computadores dobraria a cada 18 meses. Quem disse foi o presidente da maior empresa de bolachas do mundo, aquelas finas fatias de cristal de silício usado para fazer microchips.

No século XXI deixamos de investir só em Hard Skills e passamos a valorizar cada vez mais Soft skills, um tão importante quanto o outro, ambos exigindo esforço cognitivo, mas passamos a dar especial valor a aspectos sociais, comportamentais, habilidades, atitudes, além apenas do conhecimento técnico.

Minha provocação é que um profissional de TI do século XXI se reinventa a cada 18 meses tanto quanto processadores dobravam no século XX. Não mudamos tudo nem dobramos, mas evoluímos hard e soft skills, evoluímos a forma como fazemos as coisas, profissionais do conhecimento, século XXI.

Um bom desenvolvedor Java, Dot Net ou mobile, por exemplo, após um ano e meio olhará para trás e descobrirá que novos métodos, frameworks, técnicas, conceitos individuais, coletivos ou ambientais terão sido absorvidos. É inevitável, há centenas de boas práticas e tecnologias a nosso alcance e aos poucos não serve mais fazer funcionar o que é pedido, é preciso fazer certo a coisa certa.

Recordar é viver!

Em trinta anos de mercado, vi muitos profissionais saindo de desenvolvimento procedural para OOP, de client-server para a plataforma web, de builds monolíticos para orientação a serviços e agora microserviços, no mundo java web por exemplo tivemos que aprender coisas novas no máximo a cada ano.

Se sacudirmos aleatoriamente a memória entre 2008 até hoje, vi profissionais aprendendo e usando, html, javascript, ajax, java, JPA, EJB, oracle, spring, primefaces, JSF, hibernate, widgets, bootstrap, junit, glassfish, angular, web sockets, js nodes, lucene, jenkins, mongo, … são dezenas de siglas e tecnologias.

Em documentação vimos a galera sair da UML e seus diagramas para novos conceitos de documentação viva, user stories e critérios de aceitação, passando por BDD e mesclando tudo isso com princípios, novas metodologias e boas práticas ágeis, design thinking, lean startup, business model generation, …

Curva normal

Na virada de século tínhamos a maioria dos profissionais ainda apegados a uma tecnologia como base de sua carreira, desde o Cobol ao Java, de Oracle Forms ao Delphi. O início do século XXI forçou um grande reposicionamento tecnológico, o bug do milênio fez com que as grandes organizações refizessem soluções antigas e adotassem melhores práticas metodológicas e tecnológicas.

De lá para cá, todos nós de TI, desde a gestão de projetos, desenvolvimento e operações vem passando por um processo de reinvenção, boas práticas ágeis da década de 80 e 90 passaram a ser vistas como um caminho a ser seguido, não só técnicas oriundas do XP, TDD, Kanban, Scrum, DevOps, mas resgate de OOP, DDD, BDD, design e qualidade ganharam valor além da funcionalidade.

Será que já construímos uma Curva Normal centrada nestes pressupostos ou será que sou eu um privilegiado por interagir com profissionais engajados em uma revolução permanente? Profissionais que já entenderam e tem a oportunidade de mudar, personificam o conceito de capacidade absortiva e T Shape que discuto no livro, workshop e jogo-desafio da “franquia” Toolbox 360° \o/

#1. A seguir compartilho as variáveis de um artefato criado em um estudo de 2016 sobre Capacidade Absortiva e intensidade tecnológica por Raquel Engelman, Edi Fracasso, Serje Schmidt e Hugo Muller, pesquisadores da Feevale e UFRGS:

Aq01. A busca por informações relevantes do nosso setor faz parte do dia a dia da empresa.
Aq02. Nossos gestores incentivam os funcionários a buscar informação do nosso setor.
Aq03. Nossos gestores esperam que os funcionários utilizem informações de outros setores.
As04. Em nossa empresa as ideias e conceitos são comunicados entre as diversas áreas.
As05. Nossos gestores incentivam o apoio entre as áreas da empresa para resolver problemas.
As06. Em nossa empresa há um fluxo rápido de informações entre as áreas.
As07. Nossos gestores promovem encontros periódicos entre as áreas para o intercâmbio de novos desenvolvimentos, problemas e conquistas.
Tr08. Nossos funcionários têm habilidade para estruturar e utilizar os conhecimentos adquiridos externamente.
Tr09. Nossos funcionários preparam os novos conhecimentos adquiridos externamente para outros fins e para torná-los disponíveis.
Tr10. Nossos funcionários são bem-sucedidos em articular o conhecimento existente com novas ideias.
Tr11. Nossos funcionários são capazes de aplicar os novos conhecimentos em seu trabalho.
Ex12. Nossos gestores apoiam o desenvolvimento de protótipos.
Ex13. Nossa empresa regularmente reconsidera as tecnologias utilizadas e as adapta de acordo com novos conhecimentos.
Ex14. Nossa empresa tem habilidade de trabalhar melhor quando adota novas tecnologias.

Profissionais de TI deixaram de ser focados em uma tecnologia e passaram a atuar em T ou Pí, não é só Agile, há dezenas de consistentes propostas sobre novos paradigmas baseados em gestão por competências, gestão do conhecimento, capacidade absortiva, management 3.0, já em pleno ano de 2017 é impossível manter-se alheio e insistir em individualismo e técnicos especialistas.

Você pode manter-se alheio ou em oposição a tudo isso, mas por quanto tempo? Enquanto isso, profissionais reinventam-se a cada 18 meses de forma natural, sem interrupções, seguindo a receita de aquisição, assimilação, transformação e exploração de uma capacidade que se inicia nos indivíduos, se materializam em equipes, transcendem transversalmente às organizações e permeiam o ambiente, empresas, grupos sócio-técnicos com quem interagem diariamente.

Pense nisso!

Carreiras e empresas equilibram-se entre kaizen e kaikaku

Alta performance tem a ver com domínio, já inovação tem a ver com aprendizado, quer profissionais ou empresas, é preciso equilibrar o que sabemos e o novo. Como em um Eurotunel, precisamos de uma galeria para a produção e outra para a inovação, que mesmo possuindo diferentes bitolas são interligadas por tuneis de serviço, para equalização da pressão entre elas e assim avançar continuamente.

O perfil T ou Pi proposto para profissionais do século XXI, com profundidade e domínio, mas também amplitude de conhecimento, equivale a teoria da Capacidade Absortiva  “conjunto de procedimentos e rotinas pelas quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacidade organizacional dinâmica” (Zahra e George, 2002).

Há quem pense em inovação como sendo algo pertinente ao lançamento de novos produtos ou serviços por empresas, mas a capacidade absortiva vai além desta percepção de inovação. Perceber oportunidades de evolução, melhoria, mudanças, quer em nossas carreiras, quer em processos, trabalho, relacionamentos, produtos ou serviços, tudo isso depende de visão, criatividade, inspiração, de inovação.

Autofagia / Zona de Conforto

Sou um profissional de TI, quando entrei no curso de análise de sistemas em 1981 eu ainda não sabia de fato que teria uma vida profissional que exigiria atualização e adaptação em um ritmo atípico comparado a outras profissões. A cada ano é possível perceber novas tecnologias, hard e soft skills surgindo e mudando, entre elas eu preciso decidir constantemente por novos aprendizados e domínios.

Se Darwin fosse de TI, não precisaria ter viajado a Galápagos para concluir que a sobrevivência não é do mais forte ou mais rápido, mas daquele que se adapta. Força e agilidade servem para lhe tirar de um apuro, mas olhando para o passar dos anos, precisamos perceber quais as mudanças e oportunidades melhor nos convém ou nos exigem para nos adaptarmos a elas.

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Profissionais que se acomodam em fazer bem feito aquilo que é pago para fazer vivem a ilusão de que sendo excelentes em determinado conhecimento, serão reconhecidos e regiamente pagos por isso. São profissionais de perfil I, satisfeitos com o que aprenderam e conquistaram, esquecendo que o mundo dá voltas, muda sem parar, novos conhecimentos, tecnologias e habilidades surgem e crescem.

Empresas conseguem liderar segmentos de mercado, agigantam-se para então apenas entrar para a história como um exemplo de falta de visão, incapacidade de se reinventar, não é porque não geraram bilionários, mas por falta desta percepção de continua evolução do mundo que não para de girar, apequenam-se e algumas até desaparecem porque alguém com menos recursos e mais visão as ultrapassa.

Kaikaku x Kaizen

Nossa vida e de nossas empresas fluem, equilibram, pendulam entre alta produtividade e inovação significativa. Enquanto em alta produtividade pode ser que pequenas melhorias e ajustes surjam, mas de tempos em tempos teremos mudanças de alto impacto. É como Kaikaku e Kaizen, o Kaizen é fazer bem o que sabemos fazer, com pequenas melhorias eventuais, para então termos o Kaikaku, que é um grande salto evolutivo.

O Kaizen é um continuo evolucionário, Kaikaku é revolucionário, sendo que o processo de melhoria quando praticado de forma consciente, orquestrada, tende a consumir cada vez menos energia e gerar melhores resultados. Não podemos esquecer o que Schein, Argyris ou Tofler preconizaram quanto ao desafio de aprender algo novo, ação que consome energia e deve ser entendida e dominada:

Exploration x Exploitation

Insisto muito a quem se interessou por este assunto, dá uma olhada no meu post de 2014 sobre uma resenha do artigo seminal de James G March de 1991 e minha interpretação – https://jorgekotickaudy.wordpress.com/2014/06/19/vale-a-pena-entender-o-exploitation-e-exploration/

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6ª e 7ª aula de GP na FACIN

Este ano foi injusto com quem ministra aulas nas sextas feiras, pois tivemos 2 feriados e uma greve geral, na qual a universidade teve a sensibilidade de não exigir presença e evitar provas ou trabalhos, posto que não haveriam ônibus, trens e o risco de movimentação urbana com bloqueios de ruas e eventual violência.

Mas após um mês sem aulas, retomamos com uma boa revisão da matéria, os grupos tiveram um tempo para relembrar seus projetos, que ainda estavam em fase de modelagem inicial das ideias. A seguir retomamos de onde paramos, de lá para cá foram duas aulas e a realização da primeira prova, com boa média.

05/05/17 – 6ª AULA DE GP

Na quinta aula tínhamos chegado até o Termo de abertura do grupo de processo de Iniciação, usando para isso o artefato de Project Model Canvas. Aqui seguimos com a apresentação dos nossos stakeholders, oportunidade para discutir empatia além da formalidade, não só quem é, mas o que sente e quer.

A abordagem da empatia, trazendo uma visão típica do Design Thinking é porque gerenciamento de projetos de software no século XXI é fazer certo a coisa certa, inicia desde o entendimento do problema, da necessidade e não da solução. Então personas, empathy canvas e value proposition canvas são sim técnicas de GP, ou seguiremos com as mesmas charges infames do século XX sobre a galera de TI:

No último slot da aula fiz uma provocação sobre a área de INTEGRAÇÃO e seus processos, sobre o Termo de abertura da aula passada, sobre o plano de gerenciamento de projetos, as características do gerenciamento de mudanças e ao final as lições aprendidas. Discutimos especialmente o Plano de Gerenciamento para que na próxima aula após a prova entrássemos direto em ESCOPO.

12/05/17 – P1 (PROVA)

Entre a sexta e a sétima aula, tivemos a P1, onde ocupei dois créditos com estudo em grupos de três e uma revisão geral da matéria – conceitos de portfólio, programa, projetos, sub-projetos, operações, tipos de estrutura organizacional, governança, PMO, os 5 grupos de processos do PMBOK, diferenças entre o GP tradicional e ágil, as 10 áreas de conhecimento/planejamento do PMBOK.

19/05/17 – 7ª AULA DE GP

A sétima aula foi muito pegada, pois após feriados, greve e prova, tínhamos muito o que fazer para colocarmos a pauta em dia. Em linhas gerais, discutimos alguns dos fundamentos mais importantes sobre planejamento de escopo:

  • desenho de processo
  • funcionalidades
  • categorias de requisitos
  • épicos e histórias
  • tarefas

O exercício realizado logo no início que começamos a discutir requisitos é o clássico planejamento de um churrasco da turma, quer no formato de uma jornada de usuário, com pacotes de trabalho e estrutura semelhante a uma WBS ou em rede. O exercício ajudou a acordar os alunos mais cansados em uma noite de sexta.

A aula foi bem prática, evoluímos bem no entendimento por cada grupo sobre as funcionalidades possíveis em cada um dos projetos, alguns discutindo a nível de requisitos, outros em épicos e histórias. A meta era um grande brainstorming para que na próxima aula tenhamos a WBS/User Story Mapping materializadas.

Faltando ainda uma hora e meia para o final, optei por um quebra gelo famoso por produzir muita adrenalina, conhecido como Kaa e Bagheera no escotismo ou Snakes como Team Building Games. Descemos do terceiro para o térreo, fiz um briefing sobre sistemas empurrados e puxados, organizei as filas, expliquei o objetivo, as regras e usei uma tira de papel de 50 cm x 15 cm como rabichos.

A adesão e empenho foi muito legal, todos voltaram à aula muito acordados e dispostos a mais uma hora para o braisntorming de escopo … a opção pelo jogo me fez postergar a dinâmica de pitchs e reconstrução, mas valeu a pena. Na próxima aula cada grupo/projeto terá 30 minutos para organizar seu escopo e apresentá-lo, permitindo que todos os outros cinco grupos possam questionar, sugerir, ajudar.

Durante a aula relembrei a charge das árvores sobre requisitos em um projeto, insisti na minha abordagem de profissionais de perfil T ou Pi, sobre nem só fazer errado a coisa certa, nem fazer certo a coisa errada, nossa meta é fazer certo a coisa certa. É entender o problema, para mapear alternativas e trabalhar a solução.

  • Pizzaria – O cliente liga e pede o tamanho, a massa, o recheio, a borda, não cabe à pizzaria ficar questionando se por acaso o pedido é inadequado, se vai sobrar, se alguém é alérgico, …
  • Médicos – O paciente não chega pedindo uma injeção de terramicina, é o médico que deve levantar dados o suficiente para diagnosticar e receitar a melhor medicação (ou não) para o momento.

Quem você é? O que você faz? Você ainda faz software como no século XX, quando o cliente dizia o diagnóstico e especificava o que queria ou você faz levantamentos, discute, levanta alternativas para só então trabalhar naquela que parece ser a melhor solução, mesmo assim receita e pede que o paciente volte dali a duas semanas após tomar a medicação para certificar-se de que esta certo?

Daily e pós-daily só dá certo se souber porque dá certo

A técnica ágil mais praticada no mundo, conforme as pesquisas da Version One, é a Daily ou Stand Up Meeting. Parece ser algo trivial, mas é preciso algum esforço e dedicação para entender na prática o que é, para que serve, experimentação para fazer dar certo, diferenciar a Daily da Pós-Daily, achar o ponto de equilíbrio.

Trata-se de uma rápida reunião com menos de 15 minutos, preferencialmente no início da manhã, antes de entrarmos em fluxo. Uma reunião tática, que gera uma boa energia para o dia todo, lembrando a todos que estão todos unidos para o sucesso da sprint, iteração usualmente com duas semanas de trabalho.

Entender a Daily como um Status Report é sinal de que ainda temos mindset de comando-controle. Daily é dizer e ouvir o suficiente para concordarmos que estamos fazendo o melhor possível para a meta da sprint. É preciso ver a Daily como um pacto diário, focado naquilo que de melhor podemos fazer:

  • O que fiz desde a última e se isso contribuiu para a nossa meta;
  • O que pretendo fazer até a próxima para contribuir para a meta;
  • Se preciso de ajuda, tenho ou vejo impedimentos para a meta;
  • Se eu vejo uma oportunidade ou posso ajudar a irmos além.

Se algo não está de acordo ou há que se debater sobre algum risco, fato ou oportunidade … então encerre a Daily, libere quem não precisa ficar para esta conversa e inicie o que chamo de Pós-Daily!

Daily x Pós-Daily

Se a Daily é uma alinhamento de abstrações pessoais de atividades, risco e oportunidades, justifica-se então a presença obrigatória de toda a equipe de desenvolvimento … porque a meta, valor, produtividade, energia e Lean thinking de todos a cada dia é responsabilidade de todos.

Sempre que necessário for é possível fazer uma Pós-Daily, com a presença apenas de quem possa ou precise colaborar. Se na Daily a presença é obrigatória, no pós-Daily fica somente quem necessário, em comum acordo. Em uma equipe auto-organizada, a Daily e a pós-Daily são nosso choque diário de realidade.

São dois momentos que dizem respeito a relembrar que a meta é de todos, que estamos juntos nessa, que mais que contar com o apoio uns dos outros, é fundamental que estejamos de acordo que estamos todos gerando sinergia suficiente para que a auto-organização aconteça.

Não importa se presencial ou remoto, o fato é que uma conversa no inicio do dia reativa o foco, relembra que estamos todos juntos nessa, chama a atenção para o fluxo expresso no quadro e a tendência visualizadas nas métricas.

Querer que suas Daily Stand Up Meetings deem certo sem ter entendido porque e para que elas servem é análogo a querer uma vitamina no copo pela manhã só porque comprou um liquidificador … mas tem que comprar os ingredientes certos e preparar, senão é só peça de decoração.

Time Ágil ou Time Ágil de Alta Performance?

Estamos atingindo um virtual ponto de saturação do termo “Times Ágeis”, cada vez mais diluído, frequentemente mal entendido. Creio fazer-se necessária uma mudança para reforçar e quebrar vícios inerentes a banalização de um termo que per si sempre teve múltiplas interpretações: O que é Ágil no dicionário?

No dicionário, ágil é aquilo que se move com facilidade, ligeiro, veloz; Algo desembaraçado, vivo, rápido; Eficiente, diligente, trabalhador.

Eu prefiro “Times Ágeis de Alta Performance“. Acho sinceramente que só o termo Ágil está carecendo de uma ajudinha explícita, para não mascarar ou confundir o amplo mix de equidade que queremos atingir – cliente, empresa, profissionais, tecnologia, valor, Lean, excelência, ambiente, satisfação, …

No dicionário, Alta Performance diz respeito a atingimento de todo seu potencial, poder desfrutar de tudo que suas habilidades possam proporcionar.

Tenho visto muita facilidade em nos considerarmos ágeis, mas ao mesmo tempo temos dificuldade em nos considerarmos equipes de alta performance.

É preciso idealizar menos, esforçar-se mais, agilidade é trabalho duro, persistente, de alta performance e sustentável. Vejo muitas convicções e trincheiras sobre agilidade, muita retórica, resignações, impedimentos, desmotivação porque o mundo não é o que deveria ser ou porque a lua não é de queijo.

A essência do mindset ágil diz respeito a geração de um ecossistema propício a geração de valor a todos os envolvidos, nasceu fundamentado nos princípios Lean, eliminação de todo e qualquer desperdício sem propósito. Por isso a pirâmide Lean, porque é preciso considerar estratégia, tática e técnica.

Tem uma brincadeira que faço em meus cursos, eu pergunto a alguém se ele se considera um bom profissional? Sempre dizem que sim, daí eu pergunto porque? Sempre me dizem que é porque entregam, são reconhecidos. Eu concluo pedindo para se compararem com equipes reconhecidas como de alta performance? A resposta sempre é um sorriso, um nem tanto, um sim mas!

Inexiste agilidade se estamos nos acomodando em meio a trincheiras: Se há retrabalho, se há desperdício, se falta poke-yoke e kaizen com cenários, automações, pair, peer review, se falta comunicação ativa e eficaz, se existem silos, trincheiras, ações motivadas pela busca de culpados e responsáveis, está na hora de sermos mais transparentes e realistas, puxando para nós o que é de nossa alçada.

Proponho uma reflexão, através de um auto-questionário:

  • 1ª – Você e sua equipe são ágeis?
  • 2ª – São uma equipe de alta performance?
  • 3ª – A resposta é que a culpa é dos outros?
  • 4ª – Você continua aprendendo e tentando ou se entrincheirou?

Há um exercício que promovo em equipes que já praticam e possuem muitas barreiras organizacionais, dificuldades, equipes que já encontraram defesas e explicações sobre cada desvio e causas de cada problema recorrente: Crie um quadro análogo ao abaixo, bem grande, na vertical temos “valor” à agilidade aumentando de baixo para cima e na horizontal a alçada. Para cada postit colocado a esquerda (responsabilidade do cliente ou da empresa/status quo), é preciso colocar um adicional a direita com o que estamos ou poderíamos estar fazendo para eliminar ou mitigar aquela carência.

É um warmup, um exercício de brainstorming, de ToolBox, visando encontrar técnicas de mitigação, de argumentação, de ações que nos levem adiante, mais um passo na eliminação de desperdícios, geração de maior valor e construção de um ecossistema sustentável no qual estamos inseridos. O desenho abaixo é ilustrativo, tentando ser didático, a direita podem ser variados tipos de ações, pró-ativas, engajadas, focadas em kaizen, assumindo protagonismo e fugindo dos silos:

É fácil culpar o cliente, o diretor, o gerente, outras áreas da empresa, o que é difícil é assumir o papel de agente da mudança, esse é o mote do conceito por tras do livro e jogo TOOLBOX 360°: Se nós estamos na vanguarda do entendimento do que ser ágil, ao invés de culpar alguém ou transferir e lavar as mãos, nosso papel é buscar técnicas, boas práticas, abordagens que ajudem a contornar o problema, mostrar para quem ainda não entendeu ou trazer a luz informações e conhecimentos que ajudem a darmos o próximo passo.

Você ainda é um agente da mudança? Ou desistiu em algum momento? Se alguém não entendeu e não contribui, você continua sendo ágil e tentando mudar ou em algum momento desmotivou e desistiu, se entrincheirou em explicações e justificativas?

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Savana Scrum – mutar conhecimento em algo útil vale o dobro

Ao final de cada treinamento ou workshop eu sempre chamo a atenção que para aquele evento ser realmente útil, alguma coisa ele instigará em nossa atitude, prática, comportamento, convertendo-o em ação e benefício a nós mesmos, à empresa onde trabalhamos, nas comunidades onde estamos inseridos.

Não é raro quando estamos em um evento, quer seja uma palestra, oficina, debate, entre outras oportunidades de compartilhamento e aprendizado, quando temos insights, imaginamos pontos úteis de melhoria em nosso cotidiano, mudanças em nossos fluxos de trabalho, processos, relacionamento ou produção.

É um ponto de reflexão relevante se vamos a eventos ou cursos de variados tipos e conteúdos, mas após assisti-los continuamos a fazer tudo como antes. Ainda mais quando ao fazê-lo temos diferentes insights, percebemos oportunidades, mas depois negamos a possibilidade de experimentar, tentar algo diferente e melhor.

Antes de mais nada, sempre no início dos cursos e treinamentos elogio quem trouxe bloco de notas (aos outros ofereço folhas e caneta), é obrigação de qualquer profissional ter algo onde anotar insights e dicas diversas, como citações, livros, conceitos, teorias e modelos, pois desenvolvemos mudanças e argumentos assim.

A possibilidade de conversão diminui com o passar do tempo, aquela energia gerada naquele momento, a cada insight ou percepção de benefício se arrefece a cada dia que passa sem uma ação que a resgate ou potencialize … esvanecendo até que desapareça em meio as atribulações do dia-a-dia.

Quanto a empresas, mais ainda, eu acredito em programas de replicação, logo, qualquer colaborador que vá a um evento tem a responsabilidade previamente acordada que na volta irá fazer um resumão daquilo que de melhor teve a oportunidade de assistir ou experimentar.

Em equipes ágeis, retrospectivas não são apenas para discutir falhas a melhorar, mas como melhorar continuamente, porque o foco não são apenas erros ou falhas, mas melhoria contínua de forma mais abrangente, introdução de novas práticas, técnicas, adoção de novos conceitos, experimentações.

É claro que capacidade absortiva diz muito respeito ao acumulo de diferentes conhecimentos que nos proporcionarão maior habilidade em ver oportunidades de melhorias, pois nem todo o conhecimento é convertido imediatamente em ação … mas são exceções que fazem a regra, normalmente geram oportunidades.

De toda forma, para tudo nessa vida devemos ter claro a estratégia, a cada novo conhecimento ou vivência que adquirimos, ter clareza se é útil ou não, como talvez tiremos melhor proveito, compartilhando e traçando planos de ação ou meios pelos quais podem se materializar em práticas e resultados.

Sempre se pergunte: Isso que estou aprendendo pode me ajudar a ser um melhor profissional e pessoa? Como converto isto em melhorias de algum tipo? Se é algo para o futuro, como não deixar isso cair no esquecimento? Como compartilhar com outras pessoas?