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Lei dos dois pés

Não interprete errado a lei dos dois pés, não é uma ameaça ou sugestão para desistir ou desperdiçar, ir embora, mas um ALERTA de que algo está acontecendo ali naquele momento e devemos aproveitar ao máximo:

Se você não está aprendendo, nem contribuindo, use seus dois pés e vá pra um lugar onde algo assim aconteça.

A primeira vez que li esta frase eu estava em Buenos Aires para o evento Ágiles Latino-america 2011, acima da porta das salas onde ocorriam os debates em Open Space havia uma placa grande bem legível com esta inscrição. Achei sensacional, provocativo e inspirador: entre na sala, arregace as mangas e aproveite o máximo.

Ao iniciar o semestre nas minhas disciplinas na faculdade de informática, sempre alerto à gurizada de que precisam desencanar com o mundo lá fora, que a noite deles de quinta ou sexta será comigo e que juntos podemos fazer funcionar. Até mesmo, porque o tempo passa mais depressa quando a gente está se divertindo.

Viver o momento

Buscar estar de corpo e mente presentes a cada momento é um desafio, mas antes ainda mais é uma questão de hábito. Muitas pessoas estão sempre insatisfeitas, sempre almejando algo fora de seu alcance por diferentes motivos, é preciso parar de sonhar acordado com o momento seguinte e viver o momento presente.

Refletindo o pensamento Lean, é um grande desperdício não aproveitar o agora, especialmente quando é inevitável, é preciso. De nada adianta estar em uma aula, reunião ou timeboxes do SCRUM e ficar distraído, não colaborando para seus resultados, de olho no celular ou simplesmente disperso em pensamentos.

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Inexiste forma mais esdrúxula de desperdiçar tempo do que isentar-se de vivê-lo, quer dizer, supondo que possa usar seus dois pés para ir para um lugar melhor e mais produtivo, ótimo, senão o mínimo que podemos fazer é aproveitar e fazer render ao máximo cada momento.

Motivação extrínseca x intrínseca

A motivação extrínseca origina-se em fatores externos a nós mesmos, como elogios e salários, de forma que possamos performar o necessário para sermos recompensados ou evitar sermos penalizados. O foco e o objetivo passa a ser a premiação ou evitar a punição, uma abordagem muito utilizada logo após a revolução industrial, sob a administração científica ou mecanicista.

A motivação intrínseca origina-se em fatores internos a nós mesmos, baseado em satisfação, carreira, crenças e valores. Desta forma, a recompensa pode ser um trabalho bem feito, um esforço constante com foco em resultados que podem não ser imediatos, como um mérito, promoção ou mesmo troca de empresa. Em sua essência, buscamos através dela nossa realização pessoal e profissional.

Qual é sua Motivação

No trabalho nossa motivação deve ser intrínseca, mas o que vejo com frequência é pessoas desmotivadas por motivos alheio a sua vontade e controle, normalmente que nada tem a ver com o momento e necessidade, algumas vão a reuniões e entram mudas e saem caladas, emburradas e tal.

Se motivação intrínseca é aprendizado, carreira, é fazer o nosso melhor, ficar negando ou sabotando a si mesmo enquanto sonega seu potencial é no mínimo perigoso, pois pode se acostumar a não se esforçar, ao invés de crescer passa a encolher, assumir uma zona de conforto que em nada lhe agrega.

Tenha um bom plano de carreira, mapeie seus gaps, planeje seu crescimento, a empresa, o emprego, o chefe e tudo o mais é passageiro se aproveitarmos ao máximo cada momento, aprendendo em cada situação, mantendo os olhos aberto, os ouvidos atentos e participando ativamente.

Não idealize nem improvise, conte com parceiros de viajem, mapeie sua matriz SWOT, sua Janela de Johari, seu Business Model You, seu mapa de CHA e vivências existente e necessárias. Assim como a Alice no país das maravilhas, é muito fácil desperdiçar seu tempo se não souber para onde ir, pois se não planejarmos, então qualquer resultado serve, mesmo a estática.

Pense bem, ou nos puxamos e somos reconhecidos, ou nos puxamos e ao não sermos reconhecidos pela empresa o mercado o fará. Quer dizer, se o chefe é ruim mostre valor, se o salário é ruim mostre valor, se está fazendo algo que não lhe agrada e quer mudar mostre valor, mas se não fizermos nada, nada vai acontecer!

Duas horas falando sobre Agile Transformation

Mais um bom papo com o pessoal de SP, profissionais de grandes empresas que compareceram no Impact Hub Pinheiros para falar sobre Agile Transformation. A primeira parte tem do início até o Coffee, com muito conteúdo:

A segunda parte tem menos de uma hora, do Coffee até o fim:

Muita interação, uma galera super interessada, um grande prazer ter podido estar mais uma vez em SanPa em meio a gente tão querida, desta vez na nova sede da DB, no Impact Hub Pinheiros, mas a talk foi em frente em uma galeria de arte.

A seguir colei todas as telas da apresentação e na sequência também compartilho um vídeo mostrando o Impact Hub Pinheiros, que em breve terá na área externas food truck, espaço tipo Arena e muito mais. A tempo, porque o fundo de cena do Scooby? Porque Agile Transformation é um grande mistério a ser desvendado, mas tem um porção de assombrações, o monstro de piche e o mineiro 🙂



Fiz um vídeo com a proposta do Impact Hub Pinheiros … é curtinho:

Até a próxima \o/

Qualidade é grátis! – Philip Bayard Crosby

Assim como já fiz posts sobre Deming e Juran, estava devendo um sobre Crosby, apenas para registro aqui no blog, porque curto muito tentar entender os norteadores que aos poucos nos levaram ao que somos hoje. Entretanto, ao contrário de Deming e Juran, protagonistas na revolução protagonizada pela Toyota no Japão, Crosby atuou no mercado americano a partir da década de 50.

Foi um filósofo e destacado consultor americano, Philip Crosby desenvolveu conceitos práticos para definir, gerenciar e comunicar qualidade em processos fabris. É dele o livro “Quality is free” de 1979 e a partir de sua influência nesta área criou uma consultoria que chegou a atender a metade das maiores empresas americanas na década de 80.

Assim como Juran ou Deming, partia da premissa de que pensar qualidade como controle e correção era sinônimo de desperdício, pois a prevenção e o esforço em fazer certo e construir com qualidade desde o início é o desafio a ser atingido. Este post não faz juízo de valor, ele foi um ícone sobre cultura de qualidade.

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Mais que isso, de forma ímpar, ele defendia que este modelo mental focado na responsabilidade e engajamento de todos em fazer o seu melhor desde o início é uma responsabilidade primaz dos gestores. Um programa de qualidade é o resultado de uma política e estratégia organizacional, ela não pode ser resumida a pressão e esforço em técnicas para busca e solução de erros.

A seguir minha interpretação sobre sua abordagem dos anos 80, relacionado ao custo da qualidade e a busca pela excelência na construção com “Zero Defeito“:

1. Gestão – Qualidade começa pelo entendimento e comprometimento da gestão, também com a criação de políticas e substrato alinhados a este conceito;
2. Melhoria contínua – Uma equipe multidisciplinar composta por todas as áreas envolvidas devem reunir-se e focar em melhorar a qualidade;
3. Métricas – Devem existir métricas auto-gerenciadas pelas próprias equipes envolvidas, que devem pensar em prevenção;
4. Prioridade – Devemos estar atentos a priorização das ações em relação ao custo da qualidade, naquelas de maior e melhor retorno de valor;
5. Disseminação – É imprescindível que qualidade seja fruto da disseminação entre todos os envolvidos, que devem discutir e entender estes motivos;
6. Solução – A discussão sobre os problemas não deve focar em responsabilizar ou bonificar, mas sistematizar a percepção, antecipação de melhorias;
7. Zero Defeitos – Estabelecer um programa de gestão do conhecimento da qualidade transversalmente a toda a organização para produção com qualidade;
8. Capacitar – Saber ter bons profissionais nas posições adequadas, preparando-os para que façam um bom trabalho e cresçam como profissionais;
9. Dia Zero Defeitos – Promoção recorrente do conceito, políticas, programas;
10. Metas – É preciso estabelecer metas e desafios de curto, médio e longo prazos;
11. Remoção – As equipes devem reportar as causas que impeçam o seu trabalho ter mais qualidade;
12. Valorização – Ele não defendia bônus, mas reconhecimento e valorização;
13. Revisões – Realizar reuniões de acompanhamento
14. Reciclar – Uma cultura de qualidade se dá pela repetição e renovação, estabelecer um programa exige esforço contínuo, quer de seus comitês, participantes, técnicas, precisa manter-se vivo em todos os envolvidos.

Livro “Qualidade é Grátis!”

O livro é um marco nos conceitos de gestão da qualidade, além de suas convicções, curiosamente propôs um assessment, mais ou menos como abaixo descrito, que deveria ser respondido [Sim|Não] em relação a empresa, área ou trabalho:

1. Qualidade é uma medida de resultado do produto, que pode ser definido como bom ou excelente?
2. A economia da qualidade exige que a administração estabeleça níveis de qualidade aceitáveis como padrões de desempenho?
3. O custo da qualidade é a despesa em fazer coisas erradas?
4. A inspeção e o teste devem reportar-se à fabricação para que a fabricação possa ter as ferramentas adequadas para fazer o trabalho?
5. A qualidade é da responsabilidade do departamento de qualidade?
6. As atitudes dos trabalhadores são a principal causa de defeitos?
7. Tenho gráficos de tendências que me mostram os níveis de rejeição em cada operação chave?
8. Eu tenho uma lista dos dez maiores problemas de qualidade?
9. Zero defeitos é um programa de motivação do trabalhador?
10. O maior problema hoje é que os clientes não compreendem?

As respostas esperadas por ele: 1N 2N 3S 4N 5N 6N 7S 8N 9N 10N

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Agile e democracia não é só a voz da maioria, é mais que isso

Agile tem muito a ver com experimentação e aprendizado, direto ou indireto, de forma que busquemos compreender o que aconteceu a cada ciclo, o que poderia ou deveria ter acontecido, estabelecendo um mindset de melhoria contínua. Com este fim, devemos buscar mais que “maioria”, que mesmo estabelecida, é preciso ouvir, mitigar ou potencializar desafios percebidos pelas minorias.

Não fosse assim, correríamos o risco da ditadura da maioria, acho que inexiste democracia ou agilidade se não houver um senso de corpo que nos mova a sempre tentar entender o outro, gerar empatia, buscar sinergia. Para tanto, além de conhecer a maioria, também é preciso entender e respeitar a minoria. A pena pode ser desperdício, negar a inovação, a disrupção.

Todos nós somos dados a crenças e ideais, ao compreendermos algo como útil, gerador de valor para o atingimento de nossos objetivos, tentamos utilizá-lo de forma melhor possível … tem muito a ver com o que o psicólogo Albert Bandura chamou de Aprendizado Vicariante, desde crianças repetimos aquilo que percebemos como bom e positivo para nós ou a quem queremos bem.

Por isso, lastreamos decisões e ações a nossos princípios, que agem em nossa vida de forma cumulativa e complementar desde a infância, por auto-preservação, bem ao próximo, religião, muitos são escoteiros, praticantes de artes marciais, conheço uma galera que é agilista. A soma disso tudo faz com que assumamos um papel colaborativo, que nos define enquanto seres sociais.

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Após entender isso é que agilidade começa a fazer sentido, porque a simples maioria pode ser tão perniciosa ou pior que comando-controle. Por isso os frameworks baseados em Lean iniciam pelo conceito de empatia, derrubando feudos, construindo um senso ampliado de time, liberdade e responsabilidade. É preciso relevar prós e contras, assumir riscos, convergir é mais que decidir!

No berço da democracia, Sócrates e Platão falaram sobre a Tirania da Maioria (oclocracia). Em agilidade, o conceito por trás de um senso ampliado de time, é investir e valorizar o protagonismo de todos. Todo e qualquer grupo humano possui formadores de opinião, que exercem algum tipo de liderança, cabe ao conjunto auto-conhecer-se e gerar decisões, executá-las, discuti-las e aprender.

Ter direito a opinião e feedback, valorizar a argumentação, buscar tomar decisões conscientes, não só pela maioria ou por conveniência, mas por estratégia. Se queremos gerar valor, é preciso ter a responsabilidade de entender seu contexto, que pode e é normal que mude a cada ciclo, a cada entrega, tomada de decisão, time to market, ROI, sustentabilidade, … fosse fácil, todo mundo já faria!

Agilidade é um grande desafio a todos os envolvidos, todos precisam mudar a forma como se relacionam – o cliente tem que participar de fato, o time deve se auto-organizar, as lideranças tem que se reinventar, praticar devops para gerar melhores resultados, todos em conjunto devem gerar mais valor, … tudo isso é mais que imposição ou maioria, porque maioria é a mesma Zona de Conforto!

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ROI, você está calculando isso errado!

Desculpa ai, mas talvez você esteja calculando ROI errado. Evite usar uma visão restrita a resultados de curtíssimo prazo, não entre no lugar comum de avaliar o ROI apenas contra custos imediatos do projeto, o ônus posterior decorrente da ausência de domínio, qualidade, boa arquitetura, automação, não é acaso do destino, ele foi gerado conscientemente ou fruto do descaso. Softwares são ativos ou passivos, temos dezenas ou centenas deles em uma empresa, que gerarão um grande desperdício para mantê-los ou não.

Na década de 70 do século XX a relevância com os custos recorrentes e o valor agregado por um software já estava embutido nas Leis de Lehman, após 40 anos esta relação ficou ainda mais clara e racional. Se você demorou 6 meses para construir um produto que vai ser usado por 10 anos, é enganação calcular ROI apenas se atendo ao resultado dos 6 meses. Cada linha desnecessária ou de baixa qualidade gera sobre-custos e antecipa sua obsolescência, rasgando dinheiro na forma de mais e mais investimento, equipe, alocação, incidentes, insegurança.

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O racional de muitas empresas é produzir, quanto mais melhor, se depois gastar o dobro para manter e o triplo para refazer antes do previsto é outra história, o que importa é “seu projeto concluir com aparente sucesso”, “merecer parabéns e uma promoção por ter entregue” … quase ninguém considera ou reflete sobre débito técnico e qualidade-desperdício, no contraste entre o valor real e aparente.

A tempo, importante diferenciar CAPEX (CAPital EXpenditure) relativo a investimento e OPEX (OPerational EXpenditure) relativo a despesas operacionais, muitas empresas acabam dando especial atenção ao investimento para aquisição ou construção (temporário) em detrimento ao custo continuado (recorrente), que poderia ter sido amplamente mitigado, evitado ou melhor planejado.

Princípios e métodos ágeis, iterativo-incrementais-articulados, design thinking, devops, kanban, melhoria contínua, tantos fundamentos e argumentos são utilizados e o maior deles que é o desperdício em uma análise de ROI é muitas vezes esquecido. Como evitar? Lean Business Analysis, Métodos ágeis em projetos Scrum, Kanban para gestão de fluxo, XP para engenharia de software, qualidade e automação, sem esquecer DevOps, etc.

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1. Falta de boas práticas ágeis – Elicitação, modelagem, planejamento e execução colaborativas. O quanto não antecipamos riscos e oportunidades, validando e adaptando desde antes de construir, mitigando desperdícios?

2. Transição eterna – você inclui no cálculo de ROI daquele projeto que foi um “sucesso”, a necessidade de uma equipe de atendimento rápido para corrigir ou ajustar problemas em produção … que poderia ter sido evitado ou reduzido?

3. Retrabalho – Você calcula o tempo de vida do produto construído versus o custo de ter que refazer partes ou todo a cada tanto porque inviabiliza mantê-lo devido a tantos remendos pela falta de boas práticas de engenharia de software?

4. Não automação – Pesa no cálculo de ROI a falta de testes automatizados, inexistência de testes de regressão, de boas práticas de aceitação que pesarão contra a sua usabilidade, integridade e imagem futura junto ao mercado e clientes?

5. Insustentável – Você inclui no ROI o ônus de ter dito que a equipe virou semanas sem dormir gerando código feito sob pressão, stressados, cansados e com foco apenas na data, em entregar a qualquer custo (com baixa qualidade)?

6. Inutilidades funcionais – Você inclui no ROI o custo de ter feito requisitos e dados inúteis, que só tornaram o produto mais complexo e inchado, onerando sua evolução, escalabilidade e manutenção?

7. Insatisfação – Você inclui no ROI o turnover e seus desperdícios em eternamente estar treinando novos integrantes, porque acha que isso faz parte e não precisa de um programa de atração e retenção de talentos?

8. Hardware proprietário – Você inclui no ROI o custo de ter silos e feudos, um pedaço na cabeça de cada integrante e área, sem sinergia, investindo só em capital individual, pontos únicos de falha, na síndrome do super-herói?

Não tem mágica, precisamos atrair, valorizar e reter talentos, usar métodos ágeis, boas práticas em engenharia de software, investir no coletivo e senso de pertença, testes automatizados, code review, … Qualidade não é não ter bugs, é construir certo na medida certa, com uma empresa e equipe engajadas e conscientes, porque neste contexto a palavra sustentabilidade ganha outra dimensão e profundidade.

De toda forma, tem cada vez menos Baby Boomers enviando currículos e cada vez mais Millenials, talvez em breve possa faltar talentos querendo trabalhar para empresas que continuem dependentes de workaholics, peças fundamentais para manter códigos “eternamente legados”, onde ninguém assume a responsabilidade pelo futuro, mas ganha méritos por ter apagado mais um incêndio.

 

PMBOK e Agile – Quem mexeu no meu queijo?

O lançamento da 6ª edição do guia PMBOK entrará para a história como um marco, pois traduziu uma postura eclética imposta pelo mercado e profissionais contra o Taboo de que gerenciamento de projetos é uma coisa e métodos ágeis para gerenciamento de projetos, como SCRUM, são outra.

Vaticínio: “Em alguns anos ninguém vai perguntar se você é PMBOK ou Agile, eles vão perguntar se você gerencia bem seus projetos, se há desperdício ou sinergia na geração de valor às partes!”

Reflita comigo, o PMI foi criado em 1969, apenas quinze anos depois começaram a pipocar práticas, técnicas e métodos chamados inicialmente de lightwave, batizados de Ágeis em 2001. O artigo seminal do SCRUM foi “The new new product development game” de T&N na Harward Business Review em 1986.

Na minha visão, um grande acelerador desta quebra de barreiras com certeza foi o lançamento dos conceitos de Pace Layered e TI-Bi Modal pelo Gartner, que desde então acelerou a inserção de métodos e práticas ágeis nas grandes empresas e corporações, antes dominadas por processos hierarquizados e preditivos.

Meta: “Atrair e reter talentos, com empatia e sinergia, gerando valor em equidade, de forma que empresa, fornecedor e cliente, tanto quanto seus integrantes, cresçam e melhorem continuamente!”

Convergindo à isso, no início deste século era difícil imaginar grandes eventos do PMI com grandes palestras sobre Agile, mas no início dos anos 10 deste século passei a ver grandes agilistas passarem a frequentar os grandes eventos do PMI, bem como grandes nomes do PMI começarem a se aproximar da comunidade ágil.

Acredito que muito em breve deixará de existir o monopólio dos GP’s ditos tradicionais versus Agilistas, isto ao mesmo tempo é inspirador e curioso, porque estamos falando de cifras na faixa dos bilhões de dólares em cursos oficiais (PMBOK, Scrum Alliance, Scrum Org, etc), certificações e consultorias.

Aos que acreditam que sua metodologia ou processo é sagrado, quase uma religião onde os “outros” ou mudanças no seu Be-a-Ba são profanos, muito em breve terão que mudar suas posturas e atitudes. Haverá sempre espaço para os xiitas, mas o futuro organizacional será iterativo-incremental-articulado, evolutivo, adaptativo.

Foco: “Sentar-se a mesa em uma organização, antecipar e promover mudanças no sentido certo é mais importante que a intensidade e profundidade! Se não pode mudar tudo, faça algo, fazer nada não é opção!”

Muitas empresas e profissionais já perceberam que “mexeram no queijo delas“, negar iniciativas de experimentação de técnicas em qualquer escala é negar os benefícios que eles trazem às pessoas e empresas. Eu acredito que dado o primeiro passo, percebido os primeiros ganhos, a tendência é dar o próximo, um a um.

Quem mexeu no meu queijo?

Em Setembro de 1998 Spencer Johnson lançou o livro “Quem mexeu no meu queijo?” – uma parábola sobre adaptar-se às mudança, pela história de quatro personagens pequeninos acomodados ou pró-ativos em relação ao seu estoque de queijo. Um best seller que discutiu acomodação, adaptação e antecipação.

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Lembra um pouco o conceito de exploration x exploitation, escancarando os principais motivos pelo qual muitas empresas líderes de um mercado em determinado momento, faliram após anos comendo queijo, acomodados na sua liderança, vendo o queijo acabar pouco a pouco e não fazendo nada.

Momento: “Vivemos uma era de inovações, oportunidades em meio a crises continentais, profissionais Millenials, revoluções tecnológicas sem precedentes. Pequenas startups com um link concorrendo com corporações!”

Muitos profissionais, assim como empresas, se utilizam de técnicas obsoletas para tentar perpetuar-se de forma sintética, em busca de sobrevida ao seu negócio, mas não trabalhando para reinventar-se, encontrar o próximo estoque de “queijo”, preferem tentar impor, reclamar, culpar, apenas postergando o inevitável.

Especialmente em períodos de crise, a experimentação voluntária ou pressionada na procura de métodos, técnicas e boas práticas que gerem antecipação, pertença e melhores resultados é benéfico a todos, empresa e profissionais. Conquistado os primeiros ganhos, a tendência é retrospectivas trazerem ao natural os próximos.

Defendo que mesmo a empresa não acreditando, se uma equipe praticar o que está ao seu alcance, como daily e ciclos com retrospectivas, só isto já gerará ganhos na redução do stress, aumento da auto-organização, melhorias dos resultados. Se isso for verdade, ao natural quererão experimentar mais e mais.

Bem-vinda a edição 6, a considero um marco em um processo irreversível de convergência metodológica que defendo a anos nos meus posts. Compartilho a seguir um link da PMTECH, um artigo do Mauro Sotille sobre o que muda na edição 6, com um parágrafo em especial sobre “queijos” ágeis:

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Teço elogios a iniciativa da TI-BiModal do Gartner neste mesmo sentido, de quebrar o gelo, abrir estradas, porque muitas vezes o mais difícil é dar o primeiro passo, perder o medo. Acredito muito em uma frase do Juan Bernabó, keynote no Agile Brazil de 2016 – “Esperemos que as retrospectivas façam seu trabalho!”

O risco do erro errado!

Acho que muitos não conseguem entender minha abordagem, mas alerto para um bordão que se perdeu, nada tem dos seus princípios. Não estou questionando Lean Startup, Agile, Design Thinking, apenas alertando que muita gente já esqueceu o porque é bom, se deixa levar pela ribalta ou ganha com isso – Errar é bom | Errar rápido | Não ter medo de errar!

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Cuidado com o Go Horse, é pangaré mas pode te atropelar! 😦

Errar é bom, mas é preciso APRENDER com nossos erros, evitar voltar a cometê-los, gerar lições aprendidas e melhoria contínua;

Errar é bom, mas há o aprendizado VICÁRIO de Bandura, aprendemos com nossos erros tanto quanto com os erros e aprendizados dos outros;

Errar é bom, mas não é nosso OBJETIVO primaz, é preciso lembrar que o bom é inimigo do ótimo, distinguir ideal, destemor e insanidade;

Errar é bom, sem GLAMOUR, é melhor um negócio andando pra frente que boas palestras, artigos na mídia e entrevistas, a não ser que você viva disso;

Errar é bom, mas cuidado para não se PERDER nesta perspectiva e acabam vendo o tempo passar, o dinheiro acabar e um classificados a sua frente;

Errar é bom, mas é papel do cliente e do líder QUESTIONAR o erro, ficar quieto e aceitar só porque errar é bom é sinal de perdulariedade;

Errar é bom, mas as vezes não PODEMOS errar, as vezes precisamos puxar para nós o senso de responsabilidade para atingir o resultado necessário.

Se ainda não entendeu se sou contra ou a favor do Errar é bom | Errar rápido | Não ter medo de errar … então sugiro mudarmos de assunto, porque há preconceitos outros implícitos na sua leitura e só uma conversa téte-a-téte para resolver, talvez comendo um açaí ali no Canal Café.

Se rolar o Açaí, vou trazer Argyris com aprendizado organizacional em single e double loop, podemos falar de Exploration x Exploitation, quem sabe enveredar um tanto sobre Senge e a quinta disciplina, Bossidy e Charan e a quarta disciplina, podemos falar Curva de Tuckman e finalmente sobre equipes auto-organizadas, Kaizen e as bases Poka-Yoke de Taiichi Ohno.

Há análises com as quais compartilho minhas dúvidas relativas a quantos bons negócios, produtos rentáveis e serviços de qualidade estão sendo jogados no lixo por uma geração de startups que priorizam mais a ribalta, purpurina, palestras e mídia que business.

Se errar é bom, acertar melhor ainda!

Muita gente usa esse e outros bordões da nova economia para ganhar visibilidade … e dinheiro, não só atuando como coach, em cursos e palestras, mas publicidade de graça. Eu sou um utilitarista, quero mais discutir planejamento, execução e se possível sucesso!

Acho que os princípios e lições do Lean, Lean Startup, Design Thinking, Agile, … se perderam no meio de uma engrenagem criada aleatoriamente por milhões de coachs mundo afora, tem em cada esquina e a cada curso de final de semana são formados mais algumas dezenas. Com meia dúzia de frases de efeito, auto-ajuda eficiente e um bom tanto de PNL, todos se sentem melhor e satisfeitos, felizes até com muito desperdício, erros, falhas, bugs, destratos, falências, etc … tudo isso em meio a muitos eventos, holofotes, purpurina, salamaleques e tudo o que a nova ordem trouxe junto na garupa … nada demais, é apenas a lei da oferta e procura!

Nas corporações, a deturpação dos princípios Lean e Agile arrisca estabelecer micro-culturas passivas, resignadas, afastando implantações sérias em grandes empresas, que acabam mantendo muito do comando-controle. Muitos profissionais e equipes querem liberdade sem uma quota proporcional de responsabilidade, que exije auto-conhecimento, auto-diagnóstico e auto-gerenciamento … senão, acaba mesmo precisando de grandes doses de hierarquia e controle.