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Terceira retrospectiva: Valor e plano de ação

Toda reunião é ao mesmo tempo uma busca e um substrato, porque sempre que reunimos pessoas com objetivos comuns é plausível que de lá saiamos com algo, quer o resultado de nossa ideação, debates, modelagem e planejamento, quer pela sintonia, sinergia e interação. Ambos nos movem a frente, geram mudanças.

A primeira retrospectiva foi focada na missão de mais de 20 profissionais em uma área composta por analistas de negócios e de mercado, uma tarde de dinâmicas focadas em debater e ressignificar a percepção de missão, visão e objetivos essenciais que os definem enquanto time e profissionais.

Iniciamos resgatando uma discussão anterior sobre pontos fortes e fracos. O ápice desta reunião foi o debate em grupos sobre quem somos nós (?), uma espécie de 5W2H, onde discutimos o que fazemos, porque fazemos, como fazemos, onde fazemos, com quem e para quem, quando e quanto.

“Gerar negócios sustentáveis, alinhados aos objetivos dos clientes, fortalecendo o relacionamento institucional!”

O objetivo de cada retrospectiva não é óbvio ou cartesiano, pois não é sobre apontar responsáveis, mas acima de tudo refletir, integrar, gerar sinergia, perceber oportunidades de melhoria a nível pessoal, coletivo, organizacional e ambiental (cliente e outros stakeholders).

A segunda retrospectiva foi o início de uma jornada de auto-conhecimento e planos de ação para o estabelecimento de um processo sustentável de melhoria contínua, apenas porque sempre teremos o que melhorar, porque o mundo muda e com ele é preciso nos percebermos nele como agentes continuados de mudança.

“Como ampliar a percepção dos clientes quanto a entrega de valor dos nossos serviços?”

Na segunda reunião pudemos exercitar dinâmicas para exercício de empatia com o cliente, para então debater nossas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, sempre de forma lúdica e descontraída, mas com muita responsabilidade e profissionalismo, mesclando boas doses de domínio e inovação.

Ao final já foi possível gerar uma lista de ações possíveis ou desejáveis para melhorias em diferentes frentes, uma provocação de que não tem porque esperar, é se provocar a cada dia em melhorar (kaizen), mas alertando que para a próxima reunião estabeleceríamos planos de ação e metas factíveis.

Terceira Retrospectiva – Valor e Primeiros Planos de Ação 

A tarde transcorreu em constante realinhamento, iniciando pelo depoimento de um cliente, presencial, com direito a perguntas e respostas, seguido de um workshop sobre o significado de “valor”. Com muita interação, com dois momentos intensos e de bons resultados.

Primeiro a discussão e mapeamento de quais são os custos e quais os benefícios, a todo momento linkando com as duas reuniões anteriores, com o depoimento inicial do cliente e clusters que vinham se formando. Na sequência resgatamos ações pontuadas no final da segunda reunião e novos valores percebidos hoje.

Tudo isso para então montarmos uma matriz de valor e alçada para a materialização de nossos primeiros planos de ação. No eixo X, da direita para a esquerda temos cada um de nós, a equipe ou sub-grupos, a gestão e direção da nossa área, a direção da empresa ou outras áreas e finalmente os clientes. No eixo Y, quanto mais para cima, maior o valor que o plano de ação agregará.

No final, um pacto de que até a próxima reunião de retrospectiva monitoraremos cada pequena mudança, endereçamentos, melhorias ou mesmo a percepção de novas oportunidades e necessidades. Planos de ação não são receitas de bolo, são hipóteses a serem exercitadas, realizadas, confirmando ou anulando pressupostos.

O protagonismo é de todos, só gera valor se houver interesse e engajamento, é preciso acreditar que quanto maior a sinergia entre colegas e maior a interação, mais claro fica as oportunidades que temos, hora para mitigar ou anular riscos, hora para aproveitar cada momento.

Em Maio vai rolar a quarta retrospectiva, o planejamento de cada uma é feito uma semana antes, resgatando a essência das anteriores e o momento do time e seus integrantes para continuar avançando, retroalimentando um ciclo virtuoso de empatia e colaboração onde todos ganham. Até lá!

Savana Scrum – Use a receita, experimente, aprenda e melhore

Uma equipe ágil de alta performance deve estar sempre aberta a discutir e experimentar novas ou mesmo velhas receitas na intenção de melhorar, trata-se de um modelo mental voltado a melhoria contínua, redução de zonas de conforto.

Novas e talvez velhas receitas, porque nunca somos os mesmos, como a parábola do rio no ditado chinês, pode ser que técnicas tentadas antes agora tenham sucesso, porque desde então aprendemos, crescemos e talvez agora dê certo.

Pedra que rola não cria limo!

Uma equipe que “acha” que já faz o seu melhor e recusa sugestões para tentativa de melhoria indica haver uma grande zona de conforto ágil, uma trincheira ágil, o mundo de software precisa de profissionais de olhos abertos a inquietos.

É como uma receita típica, algumas perpetuam-se, mas sempre estarão sujeitas a serem o ponto de partida para novas receitas, com novos ingredientes, não porque a receita mudou, mas porque nós mudamos e queremos experimentar.

Não é incomum ver equipes ditas ágeis entrincheiradas, alheias a percepção ou acomodadas com seus pequenos e inevitáveis desperdícios. Todo o substrato ágil baseia-se no Lean, em princípios como Gemba e Kaizen … em continuum.

Por isso ciclos iterativo-incrementais-articulados, para nos lembrar que pequenas experimentações, uma dose quinzenal de inquietação nos faz lembrar o quanto ainda temos pequenos desperdícios ou oportunidades de crescimento.

Já falei sobre a inevitabilidade de ter um formador de opinião em cada time, é importante que ele tenha consciência de que o time não é seu, que sua experiência e influência deve ser do bem, aberto, incentivando e apoiando outras opiniões.

O ideal é equilíbrio, sempre com foco em adequado valor entregue em equidade, atendendo o negócio, com qualidade e excelência, sustentável, transparentes e realistas … inspiradas em missão, visão e objetivos acordados e monitorados.

Em TI é inevitável jamais estarmos no estado da arte, esta condição não é para gerar frustração, mas engajamento ao se ter consciência do mix de oportunidades que ainda não aproveitamos. Dinâmicos em baby steps, cadenciado, confortável.

Por essas e outras é que SCRUM continua sendo o método ágil mais utilizado no mundo, porque ele  não pressupõe idealizações, mas sugere ciclos, timeboxes, que bem aproveitados manterão a equipe ligada, alerta, disposta a experimentar.

Small Project Philosophy, um pequeno projeto de cada vez, cliente e fornecedor de outros projetos em programas e portfólios. Com releases plans, sprints, experimentando, curtindo, atendendo, entregando, aprendendo e melhorando.

Savana Scrum – mutar conhecimento em algo útil vale o dobro

Ao final de cada treinamento ou workshop eu sempre chamo a atenção que para aquele evento ser realmente útil, alguma coisa ele instigará em nossa atitude, prática, comportamento, convertendo-o em ação e benefício a nós mesmos, à empresa onde trabalhamos, nas comunidades onde estamos inseridos.

Não é raro quando estamos em um evento, quer seja uma palestra, oficina, debate, entre outras oportunidades de compartilhamento e aprendizado, quando temos insights, imaginamos pontos úteis de melhoria em nosso cotidiano, mudanças em nossos fluxos de trabalho, processos, relacionamento ou produção.

É um ponto de reflexão relevante se vamos a eventos ou cursos de variados tipos e conteúdos, mas após assisti-los continuamos a fazer tudo como antes. Ainda mais quando ao fazê-lo temos diferentes insights, percebemos oportunidades, mas depois negamos a possibilidade de experimentar, tentar algo diferente e melhor.

Antes de mais nada, sempre no início dos cursos e treinamentos elogio quem trouxe bloco de notas (aos outros ofereço folhas e caneta), é obrigação de qualquer profissional ter algo onde anotar insights e dicas diversas, como citações, livros, conceitos, teorias e modelos, pois desenvolvemos mudanças e argumentos assim.

A possibilidade de conversão diminui com o passar do tempo, aquela energia gerada naquele momento, a cada insight ou percepção de benefício se arrefece a cada dia que passa sem uma ação que a resgate ou potencialize … esvanecendo até que desapareça em meio as atribulações do dia-a-dia.

Quanto a empresas, mais ainda, eu acredito em programas de replicação, logo, qualquer colaborador que vá a um evento tem a responsabilidade previamente acordada que na volta irá fazer um resumão daquilo que de melhor teve a oportunidade de assistir ou experimentar.

Em equipes ágeis, retrospectivas não são apenas para discutir falhas a melhorar, mas como melhorar continuamente, porque o foco não são apenas erros ou falhas, mas melhoria contínua de forma mais abrangente, introdução de novas práticas, técnicas, adoção de novos conceitos, experimentações.

É claro que capacidade absortiva diz muito respeito ao acumulo de diferentes conhecimentos que nos proporcionarão maior habilidade em ver oportunidades de melhorias, pois nem todo o conhecimento é convertido imediatamente em ação … mas são exceções que fazem a regra, normalmente geram oportunidades.

De toda forma, para tudo nessa vida devemos ter claro a estratégia, a cada novo conhecimento ou vivência que adquirimos, ter clareza se é útil ou não, como talvez tiremos melhor proveito, compartilhando e traçando planos de ação ou meios pelos quais podem se materializar em práticas e resultados.

Sempre se pergunte: Isso que estou aprendendo pode me ajudar a ser um melhor profissional e pessoa? Como converto isto em melhorias de algum tipo? Se é algo para o futuro, como não deixar isso cair no esquecimento? Como compartilhar com outras pessoas?

Um time discutindo empatia, auto-conhecimento e kaizen

Um time de analistas de negócios com um mix de veteranos e novos integrantes, vinte um profissionais experientes dispostos a uma agenda mensal de quatro horas para idear, discutir caminhos e valor em retrospectivas olhando passado, presente e futuro. O lugar ajuda, um centro de treinamento na beira do Rio Guaíba.

Na primeira que tive o privilégio de participar, convidado como facilitador, o objetivo pactuado era discutir e re-significar a visão, missão e objetivos. Uma sequência de dinâmicas lúdicas e colaborativas, adaptadas a esta e outras expectativas apresentadas por eles mesmos no início das atividades.

O programa mensal ganhou nome e ao final da primeira reunião tínhamos em comum acordo uma frase que identificasse a missão do time e dezenas de insights e discussões de alto nível sobre quem, onde, o que, porque, quando, quanto, como, qual … Não vou expor detalhes nem identificações, mas relatar as técnicas usadas.

1ª reunião – Autoconhecimento e re-significando nossa missão

  • Boas-vindas e apresentação do programa;
  • Quebra-gelo do “Quem sou eu?” com charadas;
  • Reuso de listas de características, forças e fraquezas:
    • Duas equipes de 10 pessoas;
    • pontos fortes, características e oportunidades;
    • Consolidação de um só ranking.
  • Quebra-gelo do nó humano (rolos da Kaa);
  • Coffee-break na beira do Guaíba à sombra;
  • Debate e ressignificação da missão da área:
    • Três grupos de 7 pessoas;
    • Técnica Charetting para recriar as frases;
    • Rodízio, a cada 15 minutos trocas de grupo;
  • Colamos as frases uma ao lado da outra;
  • Debatemos a confecção de uma frase derradeira.
  • Encerramento;
  • Churrasco de confraternização.

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2ª reunião – Empatia com o cliente e percepções de atuação

  • Boas vindas e abertura;
  • Quebra-gelo do boneco com 10 equipes;
  • Empathy Canvas, empatia com o cliente:
    • Seis grupos e um canvas A1 por grupo;
    • 30 minutos de brainstorming;
    • Rodízio para trocas de grupo;
    • Clusterização no quadro branco;
  • Coffee-break;
  • Uma SWOT com alusão a barcos a vela:
    • Seis grupos e um canvas A1 por grupo;
    • Presente – forças e fraquezas;
    • Futuro – riscos e oportunidades;
    • 30 minutos de brainstorming;
    • Pitchs apresentando suas perceções;
  • Lista de ações possíveis no futuro próximo;
  • Encerramento.

Savana SCRUM: O que é a Zona de (des)conforto

Desenvolvimento de software envolve processos sócio-técnicos complexos, que demandam tempo e esforço continuado para mudar e consolidar. Conceitos pesquisados desde o início do século XX, onde mudança gera algum grau de ansiedade, pois abrimos mão do que conhecemos por algo ainda desconhecido.

Durante este processo em desaprender o velho para aprender o novo, preconizados por Schein, Tofler ou Argyris, geramos maior valor se comemorarmos cada avanço e conquista, porque valorizar demais o meio-copo vazio nos momentos errados e de forma errada, muitas vezes nos fará desanimar e esquecer o meio-copo cheio.

Você que acha que é “transparente” só porque fica reclamando e resmungando a cada chance para dizer o que falta, desculpa aí, mas “Você não entendeu nada!”. O cérebro humano responde melhor ao conceito de auto-eficácia, valorizando o potencial de cada um, cada pequeno sucesso, valorizando a caminhada.

Você que exige que toda a sua equipe seja igual a você, já que você acredita ter a legitimidade de apontar erros nos outros, na empresa, no cliente, não valorizando o que já avançamos, pense bem. Muitas vezes aquele que se acha arauto da dura verdade, é quem desmotiva e empurra a galera para a zona de (des)conforto.

Há retrospectivas para apontar, discutir e planejar problemas e mudanças, apenas em casos excepcionais vamos ficar fazendo isso fora delas. Assim como o Sprint Planning é para entender o Selected Backlog e pactuar o Sprint Backlog, assim como daily é para relembrar o objetivo de ter sucesso no sprint, a pós-daily para tomadas de decisão. Cada timeboxe tem uma natureza e pensada para gerar valor.

A seguir alguns pensadores e pesquisadores que admiro no campo da psicologia, filosofia, sociologia, educação, que muito tem a ver conosco e com este tema, por favor, leia com atenção e de cabeça aberta:

Auto-eficácia de Albert Bandura – Sustenta-se no senso de auto-estima, frases célebres como Ford em que “se você acredita que pode ou não acredita que pode fazer alguma coisa, provavelmente você sempre estará certo”. Pessoas com muita auto-eficácia possuem maior confiança em si mesmos, tendem a ser mais empreendedoras, enquanto o contrário demonstra pessoas mais acomodadas e sem resiliência. A auto-eficácia pode ser incentivada através do incentivo, pela  valorização dos pontos fortes, incentivando a capacidade de cada um em superar obstáculos, de aprender com os erros, de crescer e se superar.

Aprendizagem significativa de David Ausubel – A aprendizagem significativa de Ausubel segue o princípio construtivista de que cada um de nós é uno, temos vivências e conhecimentos prévios que devem ser utilizados para que o processo de aprendizado aconteça a bom termo. Para alguém aprender algo é preciso que este aprendizado faça sentido, de forma que ancorem cada nova informação a seus conhecimentos prévios, criando assim novos conhecimentos. A teoria propõe unir o novo ao pré-existente (subsunçores), que atuam como âncoras entre o antigo e o novo.

A Curva de Tuckman para formação de times – O modelo de Tuckman é uma aula sobre a práxis da composição, crescimento e amadurecimento de um time e nos dá bons insights sobre modelos de liderança mais efetivos. Muitas equipes aparentam manter-se permanentemente em storming devido a falta de aceitação ou não entendimento de um mindset de melhoria contínua, procurando culpados, exercitando muita dissonância cognitiva, perpetuando atitudes negativas, atrasando sua evolução.

A Psicologia Positiva – Czikszentmihalyi do livro Flow com Seligman trataram desta abordagem em 2000, apontando aspectos positivos das pessoas e suas interações. A Psicologia Positiva pode ser um argumento a mais no processo de mudança para modelos sociais mais virtuosos, algo que esta Teoria propõe chamar de florescimento é manter explícitos as condições e aspectos positivos da vida como combustível no esforço de melhoria contínua, natural, aproveitando a estrada e não apenas sofrendo à espera do pote de ouro no final da estrada.

A síndrome de BurnOut – Consequência do acúmulo de estresse em trabalhadores que têm uma profissão muito competitiva e de responsabilidade, tornando o dia de trabalho um sacrifício. Planejando objetivos de trabalho muito difíceis, abalando a auto-eficácia e auto-estima. Após anos trabalhando neste purgatório, não é incomum ter pessoas só sobrevalorizando o que falta, é fácil identificar: cara amarrada, mesmo com coisas boas acontecendo, o que importa para eles é o que falta, reclamando do que não vai mudar tão cedo, reiterando diariamente sua contrariedade e irritação, marcas do tempo de purgatório.

Resumo: O bom é inimigo do ótimo, se não valorizarmos o que fazemos, será muito mais difícil convencer a nós mesmos que podemos ir além. Opinião é diferente de assombração, aproveite uma retrospectiva para pontuar pontos de melhoria, sempre olhando para a frente, mas no dia-a-dia seja positivo e trabalhe para otimizar o que cada um tem de melhor … ou então vá fazer pesquisas no campo da psicologia aplicada para mostrar que todos estes pesquisadores estavam errados! Se conseguir, garantirá fama, fortuna e seu nome no meu próximo post!

Agile e democracia não é só a voz da maioria, é mais que isso

Agile tem muito a ver com experimentação e aprendizado, direto ou indireto, de forma que busquemos compreender o que aconteceu a cada ciclo, o que poderia ou deveria ter acontecido, estabelecendo um mindset de melhoria contínua. Com este fim, devemos buscar mais que “maioria”, que mesmo estabelecida, é preciso ouvir, mitigar ou potencializar desafios percebidos pelas minorias.

Não fosse assim, correríamos o risco da ditadura da maioria, acho que inexiste democracia ou agilidade se não houver um senso de corpo que nos mova a sempre tentar entender o outro, gerar empatia, buscar sinergia. Para tanto, além de conhecer a maioria, também é preciso entender e respeitar a minoria. A pena pode ser desperdício, negar a inovação, a disrupção.

Todos nós somos dados a crenças e ideais, ao compreendermos algo como útil, gerador de valor para o atingimento de nossos objetivos, tentamos utilizá-lo de forma melhor possível … tem muito a ver com o que o psicólogo Albert Bandura chamou de Aprendizado Vicariante, desde crianças repetimos aquilo que percebemos como bom e positivo para nós ou a quem queremos bem.

Por isso, lastreamos decisões e ações a nossos princípios, que agem em nossa vida de forma cumulativa e complementar desde a infância, por auto-preservação, bem ao próximo, religião, muitos são escoteiros, praticantes de artes marciais, conheço uma galera que é agilista. A soma disso tudo faz com que assumamos um papel colaborativo, que nos define enquanto seres sociais.

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Após entender isso é que agilidade começa a fazer sentido, porque a simples maioria pode ser tão perniciosa ou pior que comando-controle. Por isso os frameworks baseados em Lean iniciam pelo conceito de empatia, derrubando feudos, construindo um senso ampliado de time, liberdade e responsabilidade. É preciso relevar prós e contras, assumir riscos, convergir é mais que decidir!

No berço da democracia, Sócrates e Platão falaram sobre a Tirania da Maioria (oclocracia). Em agilidade, o conceito por trás de um senso ampliado de time, é investir e valorizar o protagonismo de todos. Todo e qualquer grupo humano possui formadores de opinião, que exercem algum tipo de liderança, cabe ao conjunto auto-conhecer-se e gerar decisões, executá-las, discuti-las e aprender.

Ter direito a opinião e feedback, valorizar a argumentação, buscar tomar decisões conscientes, não só pela maioria ou por conveniência, mas por estratégia. Se queremos gerar valor, é preciso ter a responsabilidade de entender seu contexto, que pode e é normal que mude a cada ciclo, a cada entrega, tomada de decisão, time to market, ROI, sustentabilidade, … fosse fácil, todo mundo já faria!

Agilidade é um grande desafio a todos os envolvidos, todos precisam mudar a forma como se relacionam – o cliente tem que participar de fato, o time deve se auto-organizar, as lideranças tem que se reinventar, praticar devops para gerar melhores resultados, todos em conjunto devem gerar mais valor, … tudo isso é mais que imposição ou maioria, porque maioria é a mesma Zona de Conforto!

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Jogo – Caixa de Pandora

Um quebra-gelo clássico que está lá no meu livro Jogos 360º, uma dinâmica de grupo que incentiva a empatia e sinergia, improvisar uma história de ficção dentro de regras e fundo de cena pré-acordados. É um jogo típico em alcateias de grupos escoteiros, criado para incentivar a criatividade e a imaginação em uma história irreal ou real com liberdades poéticas.

Aprendi e usei nos anos em que fui Kotick no ramo lobinho, as vezes para deixar voar a imaginação em histórias deles (lobinhos são crianças de 07 a 10 anos), as vezes em uma viagem pela mata, um passei em uma ilha misteriosa, muitas vezes novas histórias que poderiam compôr um Jungle Book II, mas também pode ser algo direcionado, sobre um acantonamento ou evento próximo.

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O que precisa de material é uma caixa ou saco com dezenas de itens planejados e/ou inusitados dentro, vários objetos comuns e peculiares, de forma a desenvolver um jogo divertido e que exija criatividade e perspicácia. Enquanto escoteiros, tinha uma corda, uma tampa de panela, um graveto, etc, ítens que deveriam instigar a imaginação deles em um acampamento, por exemplo.

Pode ser um misto de KIM (Jogo de memória), de forma que a medida que o jogo se desenvolve os participantes tem que lembrar o que já foi contado (I), podemos ter papel e lápis em mãos para exercitar uma facilitação visual, de forma a irem ilustrando o que está sendo contado (II) ou irem registrando a história de forma narrativa resumida (III). Eu curto o KIM ou a facilitação visual.

  • Existe uma só caixa com dezenas de itens dentro;
  • Coloque a caixa no meio da sala;
  • O primeiro a retirar deve criar o início de uma história;
  • Se existir um fundo de cena combinado, devem se contextualizar nele;
  • As cegas, uma pessoa após a outra retira um objeto da caixa;
  • Cada integrante retira e continua a história de onde parou, usando ele;
  • O grupo aceita ou não a continuação, em comum acordo;

Pode-se combinar que os outros não podem ajudar, podem ajudar na parte de relembrar a história até ali ou pode ser tido DOJO em que só quem o precedeu pode ajudar. A ajuda é para apoio, não deixe que uma ou outra pessoa conduza sozinha a história, o divertido é terem que se adaptar a imaginação daquele que o precedeu.

Por uma questão de logística, podem ser feitos medalhões com imagens coladas neles representando os objetos, facilita o transporte e nos casos em que são vários grupos. Quando em vários grupos é possível retirar uma só sequência de forma a que cada grupo crie sua história e faça o seu registro visual, para ao final expôr e fazer um pitch para vermos que cada história seguiu seu caminho.

PRINCÍPIOS: Um exercício de memória, criatividade, perspicácia, imaginação e adaptação, usado como quebra-gelo antes de dinâmicas mais densas. Dá para falar de empatia, integração, senso de time e superação.

DICA: Na caixa pode ter um celular, copo, bola, durex, dado, ampulheta, alguns brinquedos de plástico como carro, bonecos, panelas, bichos de pelúcia, relógio, caixas e embalagens. Se não for possível ter objetos, use medalhões com eles impressos ou com recortes de revistas. É possível direcionar o jogo com objetos ou situações específicas, contextualizado (eu tenho até hoje os cards contendo em cada um itens certos e errados de um acampamento).