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Toolbox 360° = Capacidades Dinâmicas + Capacidade Absortiva

O livro ToolBox 360° não é só um livro, workshop ou o jogo de tabuleiro, é a materialização da crença de que as metodologias ágeis são a materialização da soma de uma variedade de teorias da psicologia, sociologia e ciências sociais.

Não vai parar por aí, o conceito é muito maior que as páginas de um livro que apenas se propôs a embasar e listar 70 boas práticas oriundas não só do Agile, mas do Design Thinking, Lean Startup, Mng 3.0, Art Of Hosting, Gamestorming, …

Nos workshops eu compartilho minha visão sobre oportunidades metodológicas, técnicas e boas práticas pela óptica daquilo que os americanos chamam de profissionais T Shape e em equipes auto-organizadas.

T Shape – profissionais com profundidade em seu domínio, mas com uma amplitude de conhecimento que os permita mixar diferentes técnicas e ir além!

Este Sábado estarei no Google I/O Extended de Porto Alegre no iMED para mais uma vez compartilhar este conhecimento, quer por provocações que nos façam sair da inércia, quer pelo exercício lúdico do jogo Desafio ToolBox 360° …

Por exemplo, novamente, o campo da Gestão do Conhecimento tem muito a nos oferecer, já falei sobre teorias e modelo como SECI, Ba Concept, Organizações que aprendem, Exploitation x Exploration, Capacidade absortiva, CoP’s, … mas proponho mais uma ilação entre capacidade absortiva e capacidades dinâmicas, pois empresas e profissionais precisam sempre buscar o equilíbrio entre aquilo que dominam e a busca do novo que precisa ser dominado.

Capacidade absortiva é “o conjunto de procedimentos e rotinas pelas quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacidade organizacional dinâmica” (Zahra e George, 2002, p.186).

Capacidade dinâmica é “a integração da visão de recursos e competências na compreensão não só da criação como também da sustentação da vantagem competitiva das empresas (Lin & Wu, 2014; Makadok, 2001; Wu, 2010).

Tem tudo a ver com o conceito Kaizen de melhoria contínua, pois é a essência do modelo de gestão do conhecimento baseado em Exploration x Exploitation. Ao mesmo tempo que buscamos a excelência em nossas competências essenciais, também buscamos inovar e empreender de forma ordinária, cotidiana, buscando melhorar, resolver problemas de forma criativa e produtiva.

É obrigação de todo profissional ter um planejamento de carreira baseado no auto-conhecimento do que ele sabe e manter-se informado sobre as boas práticas que não sabe, para crescer, inovar, empreender, agregar valor, fazer a diferença. Inexiste uma fórmula para isso, mas grande parte dos meus posts são para provocar esta busca em equilíbrio com tudo o mais, de forma sustentável.

Alguns posts sobre teorias relacionadas

19/06/14 – Vale a pena entender o Exploitation e Exploration
05/10/14 – Teoria Contingencial é substrato aos Métodos Ágeis
08/10/14 – Voltando à Teoria do aprendizado organizacional
01/11/14- A práxis da teoria da capacidade de absorção
24/11/14 – Agile, capacidade absortiva e estratégia para a inovação
29/05/15 – CoP, Capacidade absortiva e desempenho organizacional
01/06/15 – Aprendizado vicário e auto-eficácia
09/08/15 – A aprendizagem significativa de Ausubel
15/10/15 – Poiesis, a arte da criação, da construção, do ser criativo

Desafio ToolBox 360°:

Agile Trends 2017 – Maior play test do Desafio ToolBox 360°
Lançamento Desafio ToolBox 360º no Agile Trends 2017

Savana Scrum – Use a receita, experimente, aprenda e melhore

Uma equipe ágil de alta performance deve estar sempre aberta a discutir e experimentar novas ou mesmo velhas receitas na intenção de melhorar, trata-se de um modelo mental voltado a melhoria contínua, redução de zonas de conforto.

Novas e talvez velhas receitas, porque nunca somos os mesmos, como a parábola do rio no ditado chinês, pode ser que técnicas tentadas antes agora tenham sucesso, porque desde então aprendemos, crescemos e talvez agora dê certo.

Pedra que rola não cria limo!

Uma equipe que “acha” que já faz o seu melhor e recusa sugestões para tentativa de melhoria indica haver uma grande zona de conforto ágil, uma trincheira ágil, o mundo de software precisa de profissionais de olhos abertos a inquietos.

É como uma receita típica, algumas perpetuam-se, mas sempre estarão sujeitas a serem o ponto de partida para novas receitas, com novos ingredientes, não porque a receita mudou, mas porque nós mudamos e queremos experimentar.

Não é incomum ver equipes ditas ágeis entrincheiradas, alheias a percepção ou acomodadas com seus pequenos e inevitáveis desperdícios. Todo o substrato ágil baseia-se no Lean, em princípios como Gemba e Kaizen … em continuum.

Por isso ciclos iterativo-incrementais-articulados, para nos lembrar que pequenas experimentações, uma dose quinzenal de inquietação nos faz lembrar o quanto ainda temos pequenos desperdícios ou oportunidades de crescimento.

Já falei sobre a inevitabilidade de ter um formador de opinião em cada time, é importante que ele tenha consciência de que o time não é seu, que sua experiência e influência deve ser do bem, aberto, incentivando e apoiando outras opiniões.

O ideal é equilíbrio, sempre com foco em adequado valor entregue em equidade, atendendo o negócio, com qualidade e excelência, sustentável, transparentes e realistas … inspiradas em missão, visão e objetivos acordados e monitorados.

Em TI é inevitável jamais estarmos no estado da arte, esta condição não é para gerar frustração, mas engajamento ao se ter consciência do mix de oportunidades que ainda não aproveitamos. Dinâmicos em baby steps, cadenciado, confortável.

Por essas e outras é que SCRUM continua sendo o método ágil mais utilizado no mundo, porque ele  não pressupõe idealizações, mas sugere ciclos, timeboxes, que bem aproveitados manterão a equipe ligada, alerta, disposta a experimentar.

Small Project Philosophy, um pequeno projeto de cada vez, cliente e fornecedor de outros projetos em programas e portfólios. Com releases plans, sprints, experimentando, curtindo, atendendo, entregando, aprendendo e melhorando.

Time Ágil ou Time Ágil de Alta Performance?

Estamos atingindo um virtual ponto de saturação do termo “Times Ágeis”, cada vez mais diluído, frequentemente mal entendido. Creio fazer-se necessária uma mudança para reforçar e quebrar vícios inerentes a banalização de um termo que per si sempre teve múltiplas interpretações: O que é Ágil no dicionário?

No dicionário, ágil é aquilo que se move com facilidade, ligeiro, veloz; Algo desembaraçado, vivo, rápido; Eficiente, diligente, trabalhador.

Eu prefiro “Times Ágeis de Alta Performance“. Acho sinceramente que só o termo Ágil está carecendo de uma ajudinha explícita, para não mascarar ou confundir o amplo mix de equidade que queremos atingir – cliente, empresa, profissionais, tecnologia, valor, Lean, excelência, ambiente, satisfação, …

No dicionário, Alta Performance diz respeito a atingimento de todo seu potencial, poder desfrutar de tudo que suas habilidades possam proporcionar.

Tenho visto muita facilidade em nos considerarmos ágeis, mas ao mesmo tempo temos dificuldade em nos considerarmos equipes de alta performance.

É preciso idealizar menos, esforçar-se mais, agilidade é trabalho duro, persistente, de alta performance e sustentável. Vejo muitas convicções e trincheiras sobre agilidade, muita retórica, resignações, impedimentos, desmotivação porque o mundo não é o que deveria ser ou porque a lua não é de queijo.

A essência do mindset ágil diz respeito a geração de um ecossistema propício a geração de valor a todos os envolvidos, nasceu fundamentado nos princípios Lean, eliminação de todo e qualquer desperdício sem propósito. Por isso a pirâmide Lean, porque é preciso considerar estratégia, tática e técnica.

Tem uma brincadeira que faço em meus cursos, eu pergunto a alguém se ele se considera um bom profissional? Sempre dizem que sim, daí eu pergunto porque? Sempre me dizem que é porque entregam, são reconhecidos. Eu concluo pedindo para se compararem com equipes reconhecidas como de alta performance? A resposta sempre é um sorriso, um nem tanto, um sim mas!

Inexiste agilidade se estamos nos acomodando em meio a trincheiras: Se há retrabalho, se há desperdício, se falta poke-yoke e kaizen com cenários, automações, pair, peer review, se falta comunicação ativa e eficaz, se existem silos, trincheiras, ações motivadas pela busca de culpados e responsáveis, está na hora de sermos mais transparentes e realistas, puxando para nós o que é de nossa alçada.

Proponho uma reflexão, através de um auto-questionário:

  • 1ª – Você e sua equipe são ágeis?
  • 2ª – São uma equipe de alta performance?
  • 3ª – A resposta é que a culpa é dos outros?
  • 4ª – Você continua aprendendo e tentando ou se entrincheirou?

Há um exercício que promovo em equipes que já praticam e possuem muitas barreiras organizacionais, dificuldades, equipes que já encontraram defesas e explicações sobre cada desvio e causas de cada problema recorrente: Crie um quadro análogo ao abaixo, bem grande, na vertical temos “valor” à agilidade aumentando de baixo para cima e na horizontal a alçada. Para cada postit colocado a esquerda (responsabilidade do cliente ou da empresa/status quo), é preciso colocar um adicional a direita com o que estamos ou poderíamos estar fazendo para eliminar ou mitigar aquela carência.

É um warmup, um exercício de brainstorming, de ToolBox, visando encontrar técnicas de mitigação, de argumentação, de ações que nos levem adiante, mais um passo na eliminação de desperdícios, geração de maior valor e construção de um ecossistema sustentável no qual estamos inseridos. O desenho abaixo é ilustrativo, tentando ser didático, a direita podem ser variados tipos de ações, pró-ativas, engajadas, focadas em kaizen, assumindo protagonismo e fugindo dos silos:

É fácil culpar o cliente, o diretor, o gerente, outras áreas da empresa, o que é difícil é assumir o papel de agente da mudança, esse é o mote do conceito por tras do livro e jogo TOOLBOX 360°: Se nós estamos na vanguarda do entendimento do que ser ágil, ao invés de culpar alguém ou transferir e lavar as mãos, nosso papel é buscar técnicas, boas práticas, abordagens que ajudem a contornar o problema, mostrar para quem ainda não entendeu ou trazer a luz informações e conhecimentos que ajudem a darmos o próximo passo.

Você ainda é um agente da mudança? Ou desistiu em algum momento? Se alguém não entendeu e não contribui, você continua sendo ágil e tentando mudar ou em algum momento desmotivou e desistiu, se entrincheirou em explicações e justificativas?

Últimos posts sobre mindset

5ª aula de GP e Tópicos Especiais

Mais uma semana de aulas e a satisfação em dizer que amo muito tudo isso, pensar aulas participativas, com muito valor prático agregado, baseado mais em cases e fatos preponderantes de mercado que teoria, apontando a realidade esperada de profissionais do século XXI.

Compartilhei um super guia rápido de frameworks e boas práticas relacionadas a equipes ágeis na auna de Tópicos, facilitei a ideação e escolha do projeto que cada grupo de GP irá planejar, já construindo o elevator statement e termo de abertura.

 Tópicos Especiais em Engenharia de Software (5ª feira)

foi resultado de várias noites dormindo bem tarde, trabalhando em um volume de 10 páginas com um grande resumo de tudo o que conheço, aplico e recomendo sobre métodos ágeis, análogos e complementares, como adoção, planejamento de carreiras, Scrum, Kanban, XP, Design Thinking, Management 3.0 e DevOps.

Compartilho aqui via dropbox este super guia rápido, um resumão mais que completo com o conteúdo condensado de dezenas de posts aqui publicados sobre cada um desses temas, espero que baixe, curta e compartilhe, porque acho que ficou bem completo mesmo – [clique aqui para baixar o super guia rápido].

Gerenciamento de Projetos (6ª  feira)

A aula de gerenciamento de projetos inicia sempre da mesma forma, com uma revisão dos principais pontos ou referências acumulados nas aulas anteriores. Em uma disciplina tão densa, é uma forma de fixar os quesitos mínimos de cada conteúdo e a partir dele gerar as questões de provas.

Esta aula tinha como principal objetivo a prática de uma técnica para ideação e escolha de um aplicativo ou solução por cada uma das equipes formadas para este fim, entre 4 e 5 alunos, que desenvolverão o planejamento das 10 áreas do PMBOK usando diferentes técnicas, a maioria delas oriunda de boas práticas ágeis.

O quebra-gelo foi o da laranja, cada equipe listou palavras que uma laranja tinham relação ou lhe remetiam a laranja … primeiro fomos falando uma palavra por equipe e depois um integrante fez mímica e a galera tinha que descobrir qual seria a palavra que ele estava representando da sua lista … 🙂

Para ideação usei uma reinterpretação da árvore dos sonhos da dinâmica de Oficina de Futuro. A árvore possui raízes (problemas ou desafios), tronco (valor), galhos (barreiras e facilitadores). Alguns grupos idearam várias opções e outros de primeira escolheram um aplicativo a partir de sugestão de um deles. Sobre a copa resta espaço para informações sobre a ideia e tudo o que sabemos ou queremos, uma forma de registrar tudo e fazer deste brainstorming o ponto de partida para o nosso termo de abertura, para o qual usei Project Model Canvas.

Nesta aula, resgatei e insisti no papel de GP e equipes de TI, ao contrário do passado onde atendíamos os pedidos do cliente, hoje temos a responsabilidade de entender o problema, propôr e discutir alternativas, modelar e planejar soluções. Não somos mais um pizzaria atendendo pedidos, mas médicos, realizando diagnósticos, receitando e realizando procedimentos, não por deliberação do paciente, mas com a responsabilidade Lean de não jogar energia e dinheiro fora.

As imagens abaixo são os tópicos trabalhados, sempre com exercícios práticos, mas sem fugir dos fundamentos e teoria antes de cada experimentação. Aula não é para ser recreio, é para introduzir conceito e experimentá-los, quer para fixação ou para gerar pertença e discussão. A aula 5 foi gestão de inovação e portfólio, ideação e priorização, conceitos de Customer Development e o primeiro processo do grupo de iniciação do PMBOK – Termo de Abertura:

O feedback ao final foi legal, como nas aulas anteriores saio satisfeito por ter mantido a atenção e empenho da maioria, mas o processo é bilateral, de um lado o esforço de ensino e de outro o de aprendizado. Conceitos lúdicos, experienciais, vicariantes, construtivistas, tudo isso é para gerar o link entre estas duas pontas.

Spoiler da minha palestra para o Agile Trends

O maior risco na adoção ágil, é sucumbir ao Extreme Go Horse (XGH), originada na falta de entendimento, o desconhecimento da “Dude’s Law” de David Hussman e dos riscos do “Agile Cargo Cult”. Mudança é um processo sócio-técnico que nos exige esforço e desapego do velho e muita dedicação ao novo, nestas condições é mais fácil usar de dissonância cognitiva ou uma venda enquanto deixamos rolar.

Tanto quanto um bom Project Model Canvas para um produtivo Kickoff do projeto, antes e durante o planejamento é preciso estar atento ao que chamo de balizas, que conduzirão nossa linha de raciocínio e tomadas de decisão. Chute é XGH, estimativas ágeis são fruto de experiências calibradas, colaboração baseada em transparência e realismo com foco e engajamento para fazer certo.

É o que eu diferencio entre o ERRO certo ou ERRO errado, errar tentando ser ágil, ceryto de seus limites e tentando acertar, conscientemente, ousando, é uma coisa diferente de errar por XGH, fruto de relaxamento, displicência ou leviandade. Antes de estimar é preciso materializar sob que bases estaremos todos em comum acordo, informações até aqui fragmentadas e distribuídas em cabeças e gavetas.

SCRUM SETUP CANVAS

Não trás nada de novo, nada que equipes experientes já não tenham estabelecido, mas que equipes novas tendem a gerar diferenças ocultas de expectativas, casuais ou propositais. Já vi casos em que um gestor esforçava-se em omitir de seu chefe certos acordos feitos pelo time com ele para determinado projeto. Estes acordos devem estar na parede, bases dos 3 pilares – transparência | inspeção | adaptação.

No exemplo abaixo aconteceu algo bem comum, o exercício com o Scrum SetUp Canvas provocou várias definições antes ocultas sobre exigências e critérios mínimos e máximos exigidos, formatos e padrões, tecnologias e ferramentas. No caso em questão, o exercício do SSC por si só já exigiu uma série de histórias técnicas adicionais, como provas de conceitos ou aumento na reserva técnica.

Projetos dão mais errado por informações varridas casual ou propositalmente para baixo do tapete do que por surpresas realmente imprevisíveis, o ser humano do século XXI ainda prefere ficar no seu quadrado hoje e procastinar para amanhã as argumentações e negociações. Ao invés de enfrentar de frente hoje, usamos da síndrome do estudante para empurrar sempre para o dia seguinte aquilo que não queremos fazer … até a última hora ou ser tarde demais.

A palestra terá uma abordagem bem provocativa, como todas as outras, costumo defender que quando palestro ou treino não tenho tempo para mandar dizer ou ser sutil, tenho muito pouco tempo para passar o recado, até prova em contrário é o motivo que me levou a estar ali … meu papel usar 18 min para botar a boca no trombone e esperar que os 18 min seguintes sejam de muitas perguntas e debates 🙂

A tempo, a palestra é no segundo dia, mas no final do primeiro dia vai rolar uma sessão de DESAFIO TOOLBOX 360º, espero todos lá para experimentar, é um jogo que mescla ensino e aprendizagem de todos para todos. Exige de cada participante muita atenção e colaboração em cada rodada  \o/

Savana SCRUM: O que é a Zona de (des)conforto

Desenvolvimento de software envolve processos sócio-técnicos complexos, que demandam tempo e esforço continuado para mudar e consolidar. Conceitos pesquisados desde o início do século XX, onde mudança gera algum grau de ansiedade, pois abrimos mão do que conhecemos por algo ainda desconhecido.

Durante este processo em desaprender o velho para aprender o novo, preconizados por Schein, Tofler ou Argyris, geramos maior valor se comemorarmos cada avanço e conquista, porque valorizar demais o meio-copo vazio nos momentos errados e de forma errada, muitas vezes nos fará desanimar e esquecer o meio-copo cheio.

Você que acha que é “transparente” só porque fica reclamando e resmungando a cada chance para dizer o que falta, desculpa aí, mas “Você não entendeu nada!”. O cérebro humano responde melhor ao conceito de auto-eficácia, valorizando o potencial de cada um, cada pequeno sucesso, valorizando a caminhada.

Você que exige que toda a sua equipe seja igual a você, já que você acredita ter a legitimidade de apontar erros nos outros, na empresa, no cliente, não valorizando o que já avançamos, pense bem. Muitas vezes aquele que se acha arauto da dura verdade, é quem desmotiva e empurra a galera para a zona de (des)conforto.

Há retrospectivas para apontar, discutir e planejar problemas e mudanças, apenas em casos excepcionais vamos ficar fazendo isso fora delas. Assim como o Sprint Planning é para entender o Selected Backlog e pactuar o Sprint Backlog, assim como daily é para relembrar o objetivo de ter sucesso no sprint, a pós-daily para tomadas de decisão. Cada timeboxe tem uma natureza e pensada para gerar valor.

A seguir alguns pensadores e pesquisadores que admiro no campo da psicologia, filosofia, sociologia, educação, que muito tem a ver conosco e com este tema, por favor, leia com atenção e de cabeça aberta:

Auto-eficácia de Albert Bandura – Sustenta-se no senso de auto-estima, frases célebres como Ford em que “se você acredita que pode ou não acredita que pode fazer alguma coisa, provavelmente você sempre estará certo”. Pessoas com muita auto-eficácia possuem maior confiança em si mesmos, tendem a ser mais empreendedoras, enquanto o contrário demonstra pessoas mais acomodadas e sem resiliência. A auto-eficácia pode ser incentivada através do incentivo, pela  valorização dos pontos fortes, incentivando a capacidade de cada um em superar obstáculos, de aprender com os erros, de crescer e se superar.

Aprendizagem significativa de David Ausubel – A aprendizagem significativa de Ausubel segue o princípio construtivista de que cada um de nós é uno, temos vivências e conhecimentos prévios que devem ser utilizados para que o processo de aprendizado aconteça a bom termo. Para alguém aprender algo é preciso que este aprendizado faça sentido, de forma que ancorem cada nova informação a seus conhecimentos prévios, criando assim novos conhecimentos. A teoria propõe unir o novo ao pré-existente (subsunçores), que atuam como âncoras entre o antigo e o novo.

A Curva de Tuckman para formação de times – O modelo de Tuckman é uma aula sobre a práxis da composição, crescimento e amadurecimento de um time e nos dá bons insights sobre modelos de liderança mais efetivos. Muitas equipes aparentam manter-se permanentemente em storming devido a falta de aceitação ou não entendimento de um mindset de melhoria contínua, procurando culpados, exercitando muita dissonância cognitiva, perpetuando atitudes negativas, atrasando sua evolução.

A Psicologia Positiva – Czikszentmihalyi do livro Flow com Seligman trataram desta abordagem em 2000, apontando aspectos positivos das pessoas e suas interações. A Psicologia Positiva pode ser um argumento a mais no processo de mudança para modelos sociais mais virtuosos, algo que esta Teoria propõe chamar de florescimento é manter explícitos as condições e aspectos positivos da vida como combustível no esforço de melhoria contínua, natural, aproveitando a estrada e não apenas sofrendo à espera do pote de ouro no final da estrada.

A síndrome de BurnOut – Consequência do acúmulo de estresse em trabalhadores que têm uma profissão muito competitiva e de responsabilidade, tornando o dia de trabalho um sacrifício. Planejando objetivos de trabalho muito difíceis, abalando a auto-eficácia e auto-estima. Após anos trabalhando neste purgatório, não é incomum ter pessoas só sobrevalorizando o que falta, é fácil identificar: cara amarrada, mesmo com coisas boas acontecendo, o que importa para eles é o que falta, reclamando do que não vai mudar tão cedo, reiterando diariamente sua contrariedade e irritação, marcas do tempo de purgatório.

Resumo: O bom é inimigo do ótimo, se não valorizarmos o que fazemos, será muito mais difícil convencer a nós mesmos que podemos ir além. Opinião é diferente de assombração, aproveite uma retrospectiva para pontuar pontos de melhoria, sempre olhando para a frente, mas no dia-a-dia seja positivo e trabalhe para otimizar o que cada um tem de melhor … ou então vá fazer pesquisas no campo da psicologia aplicada para mostrar que todos estes pesquisadores estavam errados! Se conseguir, garantirá fama, fortuna e seu nome no meu próximo post!

Savana SCRUM: Como ter garantia de que tudo vai dar certo?

Tem uma brincadeira que faço em meus cursos, diz respeito a compreensão de que Agile não traz garantias, mas modelos e técnicas que nos ajudam a usar a plenitude do capital intelectual e vivencial de todos, juntos, antecipando a percepção e aproveitamento de riscos e oportunidades.

Quando em um curso alguém me pergunta: Como garantir que o planejamento dê certo? Como fazer com que riscos sejam anulados? Como evitar surpresas, desde necessidades imprevistas de negócio a dificuldades técnicas excepcionais? Como garantir que os colegas realmente entendam e se engajem? etc etc etc

Após as primeiras perguntas em busca de garantias e mágicas, eu brinco enrolando uma folha A4 até ficar um rolinho bem fino e longo, enquanto alguém desenvolve a sua pergunta, vou enrolando e colo dois postits pequenos em uma das pontas, um colado no outro com uma das pontas do rolo no meio.

Ao final, é engraçado quando alguns percebem eu desenhando uma estrela em cada postit … transformando aquela folha enrolada e seus postits em uma varinha de condão. A partir dali, de forma bem divertida, a varinha troca de mãos a cada pergunta sobre a necessidade de garantias.

A garantia são pessoas engajadas em entender, colaborar, estimar, trabalhar naquilo que chamamos de ciclos iterativos-incrementais-articulados, tentando nos antecipar, mas nos adaptando frente a questões complexas imprevistas. Certos de que elas estão por aí, queremos entender e perceber o mais breve possível, não garantir que elas deixem de existir … porque estaremos sempre sujeitos a isso.

Eu respondo com a Lei de Tuckmann, Cynefin, Fluência Ágil de Shore & Larsen, reflito sobre a relevância da experimentação, estabelecer um mindset de melhoria contínua, lembrando diferentes técnicas oriundas do SCRUM, XP, Kanban, todos reaprendendo a trabalhar sob novos paradigmas, desde o diretor, gerentes, clientes, fornecedores, SM, PO, equipe de desenvolvimento, devops, …

A Lei de Tuckman não nos sugere que após entrarmos em alta performance os problemas deixam de existir, mas que estaremos maduros para em conjunto termos maior probabilidade de percebê-los, compreendê-los e resolvê-los … sempre atentos e aproveitando ao máximo a sinergia do conhecimento e vivências de todos os envolvidos ou convidados a se envolver \o/

O Modelo Cynefin nos sugere que vivenciamos sistemas complexos, os quais não podemos controlar 100%, mas trabalhar de forma a compreender sua complexidade e usarmos modelos e frameworks preparados para esta realidade. Novamente, não basta ser iterativo-incremental, só funciona se nos adaptarmos, se formos articulados de acordo com o andamento.

Esta foi a segunda tira do Savana SCRUM, porque Agile não é uma varinha de condão, não é uma bala de prata, mas é sim muito realismo, é trabalho engajado, coletivo e transparente, imersos em sistema sócio-técnicos muito complexos.

Obs: A primeira história do Savana SCRUM foi – Brainstorming e Fishbowl.